The IBM "open door" program at the service of human resource management/La <> au service de la gestion des

La conflictualite en France a fortement baisse au cours des quarante dernieres annees. Ainsi, <> (Cadin, Guerin et Pigeyre, 2007 : 80). Elle s'est ensuite relativement stabilisee depuis 1998, mais avec des fluctuations qui peuvent etre importantes compte tenu d'evenements contextuels parfois tres mediatises (greves dans la fonction publique et les transports ; greves sur la reduction du temps de travail ou les retraites). Aujourd'hui, le nombre de journees non travaillees pour fait de greve en France est de 1 415 000 en 2006 selon I'enquete Acemo (negociation et representation des salaries). Rapporte au nombre total de salaries, cela represente 116 journees non travaillees pour 1000 salaries en 2006 (DARES, 2008). Quoi qu'il en soit, ces chiffres globaux ne doivent pas cacher une realite multiple. Ainsi, le taux de conflictualite varie en fonction des secteurs et de la taille de I'entreprise. En particulier, la conflictualite est plus forte dans les grandes entreprises et le dialogue social ne s'y exprime pas de la meme maniere que dans les petites entreprises. D'autre part, des etudes recentes de la Direction de I'animation de la recherche des etudes et des statistiques (DARES) du ministere du Travail montrent la fois une forte progression des conflits individuels (DARES, premieres informations, premiers resultats issus de I'enquete Reponse, 20 janvier 2007), une augmentation du nombre des etablissements ou surviennent la fois des actions collectives et des conflits individuels (DARES, premieres informations, 13 fevrier 2007) et un repli des greves liees des mots d'ordre nationaux (DARES, premieres syntheses, juillet 2008 no 27-3). Ceci aurait tendance renforcer la credibilite d'une montee de la micro conflictualite en France. II s'ensuit que la gestion des conflits reste aujourd'hui une preoccupation croissante et ce notamment dans les grandes entreprises qui prennent conscience des risques potentiels en termes d'image et de deterioration du climat social en cas de conflits mal geres. De ce fait, un certain nombre de groupes se dotent d'outils nouveaux pour mieux gerer les conflits. A, titre d'exemple, plusieurs entreprises du SBF 120 ont creees des organes de dialogue et de consultation supplementaires par rapport au strict cadre Iegal. Ainsi, <> (Bournois et ai., 2007 : 319). Mais d'autres approches sont egalement possibles pour gerer <> les conflits du travail au sein de I'entreprise et notamment le recours un dispositif de mediation ou d'arbitrage dans la gestion des conflits individuels du travail. Bien que largement utilise dans les pays anglo-saxons (etats-Unis, Canada), ce mode de resolution alternatif des conflits est peu courant en France dans la gestion des relations entre salaries et employeurs au sein de I'entreprise. II est alors interessant d'etudier les tares exemples de ce type qui existent en France. Nous nous demandons alors quel est I'impact d'une procedure interne de mediation et d'arbitrage dans les relations du travail sur la gestion de I'entreprise et, notamment, son action sur la justice procedurale et le climat social au sein de I'entreprise. Nous illustrons notre propos travers une enquete inedite au sein d'IBM. Ainsi, nous avons realise une etude quantitative aupres du personnel d'lBM France (203 repondants) afin de mesurer leur opinion vis-a-vis du dispositif dit de la <> qui leur permet de recourir une mediation/arbitrage interne en cas de differend dans les relations du travail.

Tout d'abord, nous presentons une revue de litterature sur la mediation et I'arbitrage ainsi que la justice organisationnelle qui sont les deux themes centraux de notre etude. Puis, nous decrivons notre problematique de recherche et nous presentons nos resultats empiriques I'appui de I'etude realisee au sein d'IBM. Enfin, nous proposerons une breve comparaison des resultats obtenus avec ceux d'une etude similaire realisee au sein de SFR Cegetel.

Revue de litterature

La mediation et I'arbitrage dans les relations du travail

Sur le plan conceptuel, il convient de distinguer les notions de mediation et d'arbitrage. Selon Hubert Touzard (1977 : 87), la mediation correspond <>: Ainsi, le mediateur cherche restaurer le dialogue entre les parties et retablir la confiance et la communication. Mais il n'est pas un arbitre caril n'a pas le pouvoir de trancher sur le fond Bendersky (2007) distingue trois types de resolution des conflits : processus bases sur I'adjudication des droits, intervention de tierces parties neutres et formation la negociation ou la gestion des conflits. Les premiers, tels I'arbitrage, les enquetes formelles et la decision par les pairs impliquent que des tiers determinent I'issue du conflit sur la base du droit, d'un contrat ou des normes de comportement ; les seconds tels le mediateur; le coach ou I'ombudsman facilitent le processus de resolution du conflit directement ou indirectement et laissent aux parties I'autorite de decider ; enfin, les derniers ameliorent la capacite des parties resoudre les conflits elles-memes sans interventions de tiers exterieurs.

Si I'on se penche plus avant sur la seconde categorie, selon Rojot (2006), en pratique, les principaux modes de recours volontaire hors arbitrage une tierce partie dans une negociation comprennent trois degres : le facilitateur, le conciliateur et le mediateur.

La facilitation opere a plusieurs niveaux. II peut s'agir d'organiser des reunions, conduire les discussions, preparer des comptes rendus neutres, ou encore de conduire le debat et de faciliter I'echange d'information. La facilitation evite de perdre du temps si I'accord est impossible, encourage continuer si I'accord est possible et permet alors un meilleur accord. En plus du role de facilitateur, le conciliateur confronte les positions et les aide les explorer. Enfin, le mediateur va, en outre, essayer d'amener activement les parties en conflit atteindre elles-memes leur propre accord en formulant des propositions de leur propre initiative.

Cette distinction est cependant liee au droit francais, figurant dans les Codes. Dans d'autres contextes, la conciliation peut etre jugee aussi plus active que la mediation. Dans le cadre nord-americain, en particulier, la distinction entre mediation et conciliation est generalement effacee, parfois au profit d'autres caracterisations des pratiques, par exemple suivant un critere de diversite (Kolb et Williams, 2001) ou de type de probleme ou de relation (Folger et Jones, 1994).

Tedeschi et Lindskold (1976) reconnaissent au mediateur certains avantages : il modifie la signification percue des concessions; il amene les deux parties modifier leurs niveaux d'aspiration; il permet I'une ou I'autre ou aux deux parties de sauver la face et il introduit des normes d'equite et de justice dans les processus.

Dans la realite, les modes de reglements alternatifs des conflits (ADR) se mettent la plupart du temps en place selon des modalites complexes, voire hybride. Tel est le cas du programme de la porte ouverte d'IBM etudie ici o0, bien que le tiers intervenant utilise des competences de mediation, li dispose d'un pouvoir de decision (donc d'arbitre)a la fin de la procedure. En outre, se deroulant totalement dans I'entreprise, il s'agit d'une mediation-arbitrage interne, la difference du cas o0 le mediateur ou arbitre est un tiers I'organisation.

La justice organisationnelle

Thibault et Walker (1975) mettent en evidence I'importance de la justice procedurale, independamment de la justice distributive au sein de I'entreprise. Dans les deux cas, li s'agit de justice organisationnelle, terme introduit par Greenberg (1987). Celle-ci correspond a la perception des individus quant la justice dans la repartition des ressources (au sens large--remuneration, promotion, temps de travail, evaluation, reconnaissance, etc.) au sein de I'entreprise. Pour autant, les notions de justice distributive et procedurale correspondent des realites differentes. Le principe de justice distributive correspond au fait que, dans une relation d'echange, I'individu attend que ses recompenses soient proportionnelles I'investissement dans son travail. Celle-ci a notamment ete etudiee sous I'impulsi0n des travaux d'Adams (1963). Le concept de justice procedurale, quant lui, s'attache aux mecanismes travers lesquels des decisions sont prises, qu'il s'agisse d'attribuer des ressources, de trancher des litiges, d'arbitrer des differences, de sanctionner des comportements positivement ou negativement. II s'oppose au concept de justice distributive qui s'attache aux resultats de fait de ces decisions et aux criteres sur lesquels elles sont basees. En d'autres termes, la justice procedurale a trait la perception du caractere juste, equitable ou correct des procedures utilisees pour arriver des decisions et la justice distributive concerne la perception du caractere juste, equitable ou correct de la substance, du contenu et des consequences de ces decisions.

Roberts et Gleason (1994 : 78) distinguent six dimensions de la justice procedurale : la premiere dimension correspond la representativite. Elle refere I'occasion qui est offerte au salarie de pouvoir influencer la decision au cours du processus. Lorsque la decision est prise par une tierce partie, li peut s'agir pour le salarie du fait de pouvoir presenter ses arguments et points de vue cette tierce partie, avant que la decision ne soit prise. La seconde dimension est celle de la coherence du traitement. Celle-ci correspond a la conformite du traitement de I'individu avec ce qui est habituei. Ainsi, elle peut etre mesuree par le sentiment qu'a le salarie d'etre traite d'une maniere similaire a la maniere dont les autres salaries auraient ete traites dans les memes circonstances. Elle peut egalement etre mesuree par rapport I'experience passee de I'individu dans des circonstances jugees similaires. La troisieme dimension correspond la convenance ethique. Elle correspond au fait que la decision est prise selon une procedure ou le salarie est reconnu dans sa dignite et ses valeurs individuelles. II a le sentiment que le decideur n'a pas traite son cas avec negligence, indifference ou manque de respect et que ses droits sont pris en compte. La quatrieme dimension est I'impartialite. Elle fait reference a I'impartialite et I'honnetete de la part de celui qui prend la decision pour considerer le cas de maniere objective et non dans le cadre de prejuges ou stereotypes qui seraient sources de comportement discriminatoire. La cinquieme dimension est celle de la fidelite. Elle concerne le fait que le decideur dispose d'une information suffisante pour pouvoir prendre une decision juste. Elle correspond a la perception de I'effort du decideur pour rassembler suffisamment d'informations assez precises, assez completes, pour avoir une base serieuse de decision. Enfin, la sixieme dimension est appelee rectification. Elle correspond a I'existence d'une possibilite d'appel, ou tout au moins de modification ou de correction d'une decision une fois qu'elle a ete formulee.

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