Cómo los indicadores clave de rendimiento pueden realmente matar el rendimiento clave Centrarse únicamente en los KPI orientados al negocio puede cambiar su resultado final.
Por Camille Nicita Edited by Bill Schulz
Este artículo fue traducido de nuestra edición en inglés.
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Tanto los ejecutivos como los empleados ahora trabajan para superar varios indicadores clave de rendimiento y reciben comentarios cuantitativos que evalúan su éxito.
Si bien los KPI pueden funcionar bien internamente para evaluar a quienes merecen una promoción, no representan lo que los clientes realmente necesitan para funcionar, prosperar y tener éxito en sus propias vidas, lo que, a su vez, limita las oportunidades para que las empresas creen un nuevo tipo de "valor". intercambio" con su clientela.
Centrarse en el negocio más que en el cliente
Los KPI centrados en el negocio, como el crecimiento de los ingresos y los márgenes de beneficio, no tienen en cuenta los objetivos centrados en el ser humano de los clientes. Este es principalmente un problema estructural, donde las empresas se enfocan con láser en el valor para los accionistas en lugar de ofrecer más valor intrínseco a los clientes.
Además, cuando las medidas de éxito se centran en los resultados impulsados por el cliente, se vuelven más fáciles de entender, adoptar y actuar para los empleados de todos los niveles. A través del refuerzo positivo, los líderes pueden usar instancias ejemplares de excelencia en el servicio con respecto a los objetivos del cliente para crear un cambio transformador en la primera línea.
Tal es el caso cuando un empleado de Zappos abogó por un equipo de fidelización de clientes dedicado y capacitado para ayudar a los clientes con necesidades especiales. Esta agilidad permitió el lanzamiento de Zappos Adaptive, una extensión de su experiencia en línea que atiende las necesidades insatisfechas de los clientes con discapacidades.
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Con el objetivo de evaluar y reparar
Incluso los KPI orientados al cliente, como la satisfacción del cliente y los puntajes netos de promotor, no son ideales para crear las mejores experiencias de cliente en su clase porque generan una mentalidad de "evaluar y reparar" frente a "descubrir y construir".
En lugar de hacer preguntas para comprender verdaderamente las necesidades y motivaciones de los clientes, CSAT y NPS hacen preguntas relacionadas con "cuán probable es que nos recomiende" y otras preguntas relacionadas con las estrategias actuales de una empresa. También son inherentemente ambiguos.
Un estudio de "The Harvard Business Review" afirma: "NPS supone que alguien no puede ser tanto promotor como detractor. Pero los humanos somos complejos y, a menudo, contradictorios. Nuestras mentes operan en múltiples planos, colocando hechos, sentimientos y experiencias dentro de marcos contextuales y subjetivos. Un modelo demasiado simplificado puede ignorar este estado humano natural".
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Priorizar las ganancias incrementales, no el cambio disruptivo
Los KPI a menudo se enfocan en arreglar los procesos existentes, lo que deja la puerta abierta para que las marcas disruptivas ingresen a la arena e identifiquen mejores formas de atraer a los clientes. Los KPI también tienden a asumir que el futuro es una progresión lineal del pasado, lo que permite que los contendientes dignos reclamen su asiento en el trono de la industria.
Tome la desaparición de los concesionarios de automóviles para beneficio de Carvana, por ejemplo: al adoptar un marco diferente que implica hacer a los clientes las preguntas de descubrimiento correctas para comprender sus puntos débiles, y luego actuar sobre esos conocimientos, las empresas pueden reformular los productos para adaptarse a sus entornos dinámicos.
Al complementar los KPI tradicionales con los Indicadores de rendimiento del cliente, las empresas pueden crear un nuevo tipo de intercambio de valor, uno que descubre cómo una marca y los clientes trabajan para lograr un beneficio mutuo. A diferencia del primero, los IPC tienen que ver con el cliente. Son medidas cuantificables de qué tan bien se desempeña cualquier negocio, independientemente de la industria, frente a los objetivos más importantes para sus clientes.
Los CPI pueden evaluar cómo la marca está ayudando a los clientes a tener éxito como individuos. Este modelo de intercambio de valor vincula concretamente sus objetivos con el crecimiento de los ingresos, lo que permite a las marcas ser más deliberadas sobre sus iniciativas e inversiones centradas en el cliente.
Al complementar los KPI con los CPI a través de un nuevo modelo de intercambio de valor, las empresas pueden poner más intencionalidad en torno a las inversiones centradas en el cliente, lo que crea clientes más comprometidos, empleados más motivados y la capacidad de mantenerse a la vanguardia para consolidar su dinastía.
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