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Moverse o morir: sobreviviendo al cambio

Imprímale velocidad a su negocio. No permita que los demás le ganen la carrera. Aquí le decimos cómo...
Moverse o morir: sobreviviendo al cambio
Crédito: Depositphotos.com
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En un segundo, el brazo gira en el aire, la mano sostiene la pistola, y el blanco está a la vista... Si el tirador del lejano oeste no tenía una mano veloz, ya podía darse por muerto. Hoy en día miles decompetidores, miembros de la asociación de tiro World Fast DrawAssociation, un club de tiro a nivel mundial, le rinden tributo a aquelloshombres rudos. Cada año, los tiradores compiten para ver quiéntiene los dedos más ágiles para apretar el gatillo. &flashquotA lostiradores más rápidos les toma sólo una fracción de segundo disparar&flashquot, dice Howard Darby, uno de los miembros de laasociación con más alto ranking. &flashquotEl tiro rápido común es solamente una décima de segundo más lento'', peronadie le toma el tiempo, a nadie le importa.

El mundo se mueve a gran velocidad, y esto es lo único que cuenta. Constantemente se presentan las novedades: el e-mail, el comercio electrónico, el rock and roll, McDonald's, Amazon.com... el mundogira a tal velocidad que casi provoca sueño. Pero ¡no se duerma! No hay tiempo qué perder. Según Kelsey Biggers, vicepresidente de Micro Modeling Associates, una firma de consultoría en tecnologíaen Nueva York, &flashquotel mercado cambia muy rápido y por lo que respecta a lasempresas que se dedican a la tecnología, las cosas que tradicionalmente se hacían en un año ahora deben concluirse en 90 días --y añade-- el panorama cambia tan rápido que si trata de mantener yseguir el ritmo de su plan quinquenal, simplemente dese por muerto en seis meses.

Es claro que el mundo de los negocios se ha acelerado&flashquot, dice Jeff Shuman,director de estudios empresariales del Bentley College en Massachusetts, pero me parece que uno de los retos para los nuevos empresarios es no dejarse atrapar por una velocidad que esté fuera del ritmo natural al que semueven los demás negocios de su ramo''. Esta es una premisa del libromás reciente de Shuman, escrito con David Rottenberg, The Rythm ofBusiness: The Key to Building and Running Successful Companies (El ritmode los negocios: la clave para crear y dirigir empresas exitosas). &flashquotBuscarla velocidad por la velocidad misma le traerá problemas. Y si cae en latrampa, debe tener mucho cuidado de mantener la calma oponiéndose alritmo arbitrario de la velocidad&flashquot, dice Schuman. Es un buen consejo pero incluso él mismo admite que a veces los clientes exigen rapidez. En esecaso, imprimirle velocidad a un negocio no es tan arbitrario, pero `acelerar y desacelerar' es algo que debe hacer adecuadamente, de acuerdo con lascircunstancias. ``La realidad es que los clientes están estableciendo unritmo más acelerado'', concluye Schuman.

Calentando Motores

 

Dirigir un negocio es como participar en una larga carrera, donde todos somoscompetidores. Jeffrey Green, de 29 años, uno de los tres fundadores deStamps.com (una compañía que se inició hace tresaños y que se dedica a vender estampillas a través de Internet)es un emprendedor que, sin lugar a dudas, se encuentra en una carreraconstante, ya sea estudiando los detalles de una asociación conQuicken.com y America Online (http://www.aol.com) para que sus clientes lecompren las estampillas a él; o intentando un crecimiento independiente,al tiempo que se prepara para la oleada de clientes que espera en un futurocercano.

¿Qué tan rápido ha crecido esta empresa? Stamps.com ha empleado a más de 100 personas en estos últimos tres añosy eso ha ocasionado algunos dolores propios del crecimiento. Lacompañía empezó en una oficina diseñada para tres ocuatro personas, posteriormente se cambió a otra oficina dondecabían diez. En agosto de 1998, Green se mudó a una oficina de800 metros cuadrados y, en tres semanas, estaba a reventar. Rentó laoficina adjunta, del mismo tamaño, y volvió a llenarserápidamente. Ultimamente se mudaron a una oficina de cuatro mil metroscuadrados. Su secreto fue localizar una inmobiliaria especializada en rentaspor periodos cortos. Podríamos pensar que el plan de negocios deStamps.com ha sido inútil pero Green dice: &flashquotEstratégicamente nonos hemos alejado tanto del plan inicial; tampoco de lo planeado en cuanto alnúmero de empleados, el monto de inversión, o el calendario paraalcanzar determinados objetivos. Cuando se tiene el éxito que hemoslogrado, es imposible imaginar qué tan grande llegaría a ser lacompañía, si cuando empezamos trabajábamos en unapequeña habitación con otras tres personas, y ni siquierateníamos una oficina propia --y agrega-- la buena noticia es que por logeneral tendremos éxito si mantenemos la visión inicial de loque la compañía necesita o debe ser''.

Pero si su compañía crece mucho, Green sugiere: &flashquotSiempreserá mucho mejor contratar personal que quiera crecer y destacar, einformarles la situación desde el principio. Tal vez no sea el entornomás acogedor, pero si usted reduce el ritmo para enseñarle a cadapersona todo lo relacionado con la empresa antes de que empiecen a trabajar, sequedará rezagado''.

Charles O'Reilly, profesor de recursos humanos de la Universidad de Stanford,está convencido de que las empresas más flexibles marcaránel ritmo. &flashquotExiste toda una retórica sobre el aprendizaje formal en lasempresas, pero el secreto está en desaprender; si en verdad quiere irrápido, hay que olvidarse de lo aprendido. Cuando decimos que unaorganización aprende, nos referimos al hecho de que éstadesarrolla procesos y sistemas para mejorar su operación. Sin embargo,si estos sistemas obstaculizan la posibilidad de elegir nuevos caminos,entonces éstos se convierten en posibles trampas mortales, dice O'Reilly.

Para Llegar Primero

 

En el lejano oeste, un tiro rápido significaba salvar la vida; en laactualidad &flashquotno importa tanto quién sea el más rápido, sinoquién es el primero&flashquot dice Regis McKenna autor de Real Time? Preparingfor the Age of the Never Satisfied Customer (¿Tiempo real?Preparándose para la era del cliente insatisfecho). &flashquotSi usted buscaun nuevo mercado, está probando una nueva tecnología o intentaentrar en un mercado virgen, quien cruce primero la línea de arranquetendrá una gran ventaja debido a que tendrá el impulso delaprendizaje y el impulso cultural'', asegura Mckenna.

Un ejemplo es Amazon.com. Cuando surgió esta empresa en el mercado delas librerías, todo el mundo pensó que no sobrevivirían. Sin embargo, para cuando el gigante Barnes & Noble se introdujo en la red,Amazon.com era ya el rey del Web en lo que a ventas de libros serefiere.

Desde un principio, en Amazon .com sabía lo que estaban haciendo, y esoes importante. "No permita que la necesidad de moverse másrápido ponga en riesgo la integridad del proceso para construir sunegocio'', dice McKenna.

Defina adecuadamente su producto o servicio, pero no espere a que "la pintura" seque, para empezar. Las empresas más exitosas son aquellas que haniniciado rápidamente, y poco a poco se van afinando, dice Lorne Olfman,director del departamento de Ciencias de la Información, de la ClaremontGraduate University, en California. ``Microsoft ha hecho cualquier cantidad dedinero con las nuevas versiones de Windows. La estrategia de `ir afinando' es,incluso, muy común entre marcas de detergentes y productos de limpiezapara el hogar, cuya publicidad anuncia de manera triunfal nuevo ymejorado'', dice Olfman.

Durante La Carrera

 

Si usted debe actuar rápidamente, le aseguramos que no tendrátiempo de tomar decisiones equivocadas. Y justamente haber tomado decisionesinteligentes es la razón por la que a Heather Blease ha recorrido partedel camino emprendedor con éxito. Blease, de 36 años, espresidente de EnvisioNet, una compañía que proporciona serviciosde Internet y soporte técnico a empresas de software. Ella esingeniero en electrónica y fundó su negocio en 1995, cuandomuchos empresarios apenas estaban descubriendo Internet. Hoy en día, lacompañía de Blease tiene 500 empleados, y para 1999 espera ventaspor US$8.5 millones. Además, hace todo esto al mismo tiempo que atiendea sus tres hijos, quienes tenían menos de cuatro años cuando ella inició el negocio con apoyo de su marido.

Blease siempre pensó que su industria cambiaríarápidamente, pero dice: Debido a Internet, el cambio ha sido muchomás rápido de lo que imaginé. No es una cuestión decómo me he mantenido en este proyecto, es más biencuestión de cómo debo mantenerme efectivamente a lavanguardia&flashquot.

Blease considera que contratar a terceros, o dicho en otras palabras, recurriral outsourcing, para ciertas áreas, es una de las cosas masinteligentes que ha hecho en su empresa. Ha contratado desde altos directivoshasta personal para hacer estudios de mercado y definir estrategias. "Tener lafacilidad de obtener un buen consejo a tiempo es sumamente necesario, pues haydías en los que se deben tomar decisiones importantes y, sobre todo, correctas, dice Blease.

Los Tips Prácticos

 

Pero, ¿qué significa tomar la decisión correcta? Acontinuación le presentamos algunos tips para hacerlo:

1. Ponga una cláusula de ottawara en sus contratos,especialmente si usted está trabajando con otras empresas. Esto es unconcepto japonés --explica Blease-- y es una cláusulaesencialmente para lograr armonía y garantizar el buen entendimientoentre las partes. Nosotros estamos de acuerdo en que si alguna de las empresasse sale de lo proyectado, y esto afecta a las demás, debemos sentarnos yrenegociar. Puede sonar como una solución vaga, pero en realidad setrata de que ambas partes garanticen el éxito por medio de una sociedadmutuamente beneficiosa''.

2. Trabaje con empresas nuevas, de paso rápido y económicamente solventes, pero no descuide sus alianzas con las empresasmás estables y consolidadas. Las compañías grandes probablemente parezcan burocráticas, pero son puntuales para pagar.

3. Establezca buena relación con sus proveedores, de manera queusted nos sea sólo un cliente más, sino una especie de socio. La empresa de Blease consulta con negocios que utilizan software diseñado por Aspect (uno de sus clientes), y así EnvisioNetprueba el producto. A la primera le beneficia saber qué problemas tienesu sistema y EnvisioNet está preparada para responder las preguntas desus clientes mucho antes de que el software salga al mercado.

4. Prepare a su personal. Muchos empresarios no tienen los conocimientossuficientes sobre el negocio en el que están. Son muchos los que selanzan a poner su empresa y aprenden sobre la marcha. ``Eso no necesariamentees inteligencia, en muchos casos es inexperiencia, dice Blease, cuya empresaha rechazado algunas ofertas de trabajo simplemente porque los empresariosquerían que EnvisioNet instrumentara proyectos en menos de la mitad deltiempo necesario para ello. Por ejemplo, hace poco un cliente potencial nospidió que realizáramos un trabajo en tres semanas, cuandorequería por lo menos ocho, comenta Blease.

Educación = Rapidez

 

Comida rápida, caja rápida, línearápida . . . El mundo se mueve a toda prisa y KenLibman lo sabe. Este emprendedor de 41 años es propietario de LibmanWolf Couples, un despacho de arquitectos en Nueva York. En una economíaen auge, donde surgen diversos negocios, no ha tenido problema para crecer. En los últimos cinco años, hemos crecido al doble cada año,desde que nos iniciamos y esperamos cerrar 1999 con ventas por US$50 millones,dice Libman.

Libman se mueve rápido, habla rápido, piensa rápido y trabaja rápido. Y eso es lo que sus clientes esperan. &flashquotSiempre me dicenque si logro que se cambien dos meses antes de lo planeado, les ahorraré mucho dinero, dice Libman. Este emprendedor tiene arquitectos, ingenieros ycontratistas trabajando para él bajo un mismo techo, lo cual significaque su compañía es autosuficiente y cuenta con todo pararesponder con gran rapidez. Por lo general el personal trabaja tres turnos de ocho horas, pero cuando es necesario terminar algún proyecto,también se trabaja sábados y domingos.

La rapidez de Libman está fundamentada. Tiene el mejor personal, muybien pagado (su consejo es ``piratéatelo y págale más''),y muchas veces logra que los proveedores le trabajen con mayor rapidezprometiéndoles pagarles un anticipo del 50 por ciento. De esta maneralogra que al final la obra cueste menos. Y quizá su mejordecisión ha sido estar muy abierto a la tecnología. La tecnología cambia muy rápido, dice Libman, y por ello insiste enque sus colaboradores asistan a seminarios y se mantengan al día en lasnovedades de su ramo. Sin embargo, como nadie puede obligar al personal atrabajar durante su tiempo libre, lo que hace Libman atinadamente es traer losseminarios a su personal. Tratamos con tantos proveedores, ya sea de telecomunicaciones, de mobiliario... que procuro tener seminarios dos veces porsemana, y ellos vienen y nos enseñan las novedades''. Como losproveedores tienen mucho interés en hacer negocio con LWC, muchas vecesimparten el curso de manera gratuita.

Tratar bien a la gente es algo muy importante. &flashquotTrata a tu gente como si fueraoro, para mantenerla motivada, y con un alto sentido de sinergia. Asítodos jalarán parejo, dice Libman. Esta estrategia le ha funcionado demaravilla, y comenta que, a través de un estudio que llevaron a caborecientemente, descubrieron que su compañía es 28 por ciento masrápida que su competencia. Cuando le preguntamos qué tanrápido cree que se moverá el mundo de los negocios en cincoaños, Libman dice: No lo he pensado, porque si lo hago, seguro mecaería de la silla&flashquot. Tal vez sea mejor que ni lo piense. Despuésde todo, volar tan rápido puede quemar al mejor emprendedor.

Tres Cosas Que Conviene Seguir Haciendo Despacio

 

1. No &flashquotpersiga&flashquot su producto o servicio. Usted sólo podrácrear un mejor producto, tomándose el tiempo para hacerlo mejor. Una vezque lo haya logrado, entonces sí véndalo tan rápido comopueda.

2. Ponga la confianza en sus colaboradores y clientes. La confianza segana con el tiempo&flashquot, dice Jeff Schuman.

3. Cambie de giro. Si la gente lo conocía como un fabricante, yusted cambiará a ser sólo distribuidor, hágalo despacio,sin prisas, para que el cambio se dé natural.

Cuatro Tips Para Ir Más Rápido

 

1. Si quiere ser el más lento, invente todas las reglas que se leocurran. Para ello, Charles O'Reilly recomienda no tener demasiadas reglas. Y,como ejemplo, menciona el caso de PSS World Medical, proveedora de materialmédico cuyos ingresos desde 1993 han superado los US$1,000 millones. "En parte deben su éxito a que entregan el mismo día. Y loscompetidores no lo han logrado'', comenta O'Reilly, "porque PSS tiene muchomenos burocracia. Cada centro de distribución tiene la suficiente autonomía para atender al cliente''.

2. Comparta la información con todos, es decir, dese cuenta deque sus empleados son más inteligentes de lo que usted cree.

3. La diversidad en los directivos no es muy conveniente. La gentetrabaja mejor cuando conoce a los demás integrantes del equipo. ``Unamanera rápida de acelerar el cambio es redireccionar al equipocompleto'', dice O'Reilly.

4. Deshágase de su escritorio. "Sólo le sirve paraacumular papeles'', asegura Biggers.

Los Más Rápidos y Más Exitosos

 

Si existiera un cuadro de honor para las compañías que hanalcanzado el éxito más rápidamente, seguroestarían:

* Amazon.com. Nada los detuvo, no tenían un nombre que cuidar,todo estaba por hacer.

* Federal Express. No es sólo la entrega rápida y atiempo, sino el soporte y el servicio.

* Cisco Systems. Tiene un gran nivel en ventas a través de lared, y un gran soporte y servicio.

* Intel. Muy buen servicio a clientes.

* Wal-Mart y Procter & Gamble. Su estrecha alianza les permitecompartir información privilegiada. Procter & Gamble sabeexactamente qué pasó en las tiendas de Wal-Mart al final deldía.

* America Online. No inventaron el Internet ni las computadoras ni lared, inventaron la idea de que la gente se comunicara a través de unared existente. Como tuvieron esa idea antes que nadie, eso les permite irmás rápido que los demás.

Contactos

 

Avalon Solutions, TEL (USA) (603) 743-4500, Internet:http://www.avalonsolutions.com

Charles O'Reilly, c/o Barbara Buell Faculty Research Editor, Office ofNews & Publications, Stanford Graduate School of Business, Stanford, CA94305-5015.

EnvisioNet Computer Svc, TEL (USA) (207) 373-3201. Internet:http://www.envnet.com

Jeffrey Green, 3420 Ocean Park Blvd., Suite 1040, Santa Monica, CA90405, USA.Internet: http://www.stamps.com

Howard Darby, E-mail: hdarby@nortelnetworks.com

Libman Wolf Couples, TEL (USA) (212) 980-3113, Internet:http://www.lwc.com

Regis McKenna, c/o Susan Miller, Publicity Department, Harvard BusinessSchool Press, 60 Harvard Way, Boston, MA 02163, USA. TEL (USA) (617) 495-6334