Consultoría

Lo hijos y el negocio familiar

Cómo evitar un mal rato cuando alguno de los hijos entra en el negocio familiar.
Lo hijos y el negocio familiar
Crédito: Depositphotos.com

Teresa Craig sabía que algo debía cambiar en su negocio. Aunqueella permitió que sus hijos, Michael y Sebastian Grasso, de 34 y 33años respectivamente, colaboraran en el desarrollo del negocio, ningunoquiso escucharla. Craig estuvo laborando en el área de rehabilitación profesional por más de diez años, antes deque iniciara --en 1989-- Windham Injury Management Grooup, en NewHampshire. Sebastian se incorporó a la empresa inmediatamentedespués de que se graduó de la universidad en 1990, y ella loentrenó en el área de ventas y rehabilitación profesional.Su hermano mayor, Michael, llegó a la empresa cinco añosdespués, cuando hubo terminado la maestría en ergonomía(Craig pensó que esta especialidad sería un buen complemento desus estudios de ingeniería).

Pero la relación laboral entre madre e hijos resultó muy parecidaa la relación familiar que tenían: explosiva. Peleábamospor cualquier cosa - dice Craig- las expectativas que tenía de elloseran muy altas, pienso que las sentían, incluso, irreales. Después de un periodo de mucho desgaste, Craig intentódespedirlos, pero ellos se rehusaron a obedecer incluso en eso, siemprevolvían a la oficina el siguiente día. Aunque el negocioseguía creciendo, moralmente Windham estaba sufriendo una crisis. Las cosas llegaron a tal grado que comenzamos a perder empleados muy valiosos&flashquot,dice Craig. Cuando les preguntábamos por qué habíandecidido irse, ellos nos decían que no querían seguir siendoparte del conflicto que nosotros estábamos generando. Fue entoncescuando nos dimos cuenta de que alguien debía ayudarnos a detener estasituación destructiva&flashquot.

Un Grito de Auxilio

 

Craig y sus hijos buscaron ayuda en la Asociación de EjecutivosRetirados (por sus siglas en inglés SCORE), que provee dedirección y asesoría a pequeñas compañías.Su consejero, Gene Ronshangin, analizó la situación y les dijoque ellos, en grupo, tenían un importante potencial para hacer negocios,y que estarían desperdiciándolo si no volvían al trabajo eintentaban platicar entre ellos las cosas. El nos ayudo a volver el asunto delnegocio al campo de los negocios, y a sacar la cuestión familiar de laecuación, dice Craig. Una vez que esto empezó a funcionar, losproblemas familiares se comenzaron a resolver también.

Este escenario no es muy original, dice Fredda Herz Brown, fundadora delMetropolitan Family Business, una empresa dedicada a la asesoría denegocios familiares en New Jersey. Si aparece confusión cuando uno delos hijos entra en el negocio, puede ser fácil pensar que se trata de unasunto personal, familiar. Pero ese no es siempre el caso, dice Herz.

Lo común es que el descontento se produzca frente a las expectativasque ambas generaciones tienen una de la otra, y que no han sido tomadas encuenta, dice Sam Lane, fundador de LBF & Associates, empresa consultora denegocios familiares en Texas. Estas expectativas pueden ser sobre cualquieraspecto del negocio, desde cuántas vacaciones al año pretendetener el joven adulto, hasta cosas más complicadas como el tipo decapacidades que deberá mostrar antes de escalar a otraposición.

Ambas generaciones pueden pensar que el otro conoce perfectamente lo que seespera de él, cuando se han hecho pequeños comentarios alrespecto en algunas conversaciones, dice Lane. Pero eso no es lo mismo quesentarse y tener una pausada e inteligente conversación, para llegar aacuerdos puntuales de las expectativas que se tienen.

Incluso si padre e hijo han hecho todos estos acuerdos, los conflictosseguirán apareciendo una vez que el joven adulto entre a trabajar en elnegocio familiar. La razón puede ser que los padres tienden a hacerjuicios erróneos sobre la capacidad de sus hijos, y les asignan unaposición que está por encima de su cabeza. Por otro lado, puedesuceder que el hijo esté molesto por alguna regla autoritariamenteimpuesta por el padre en la oficina, o bien está incómodo porquesus sugerencias no son tomadas en cuenta. Cualquiera de estas situaciones puedeprovocar un mal inicio que podría descomponer la relación tantolaboral como familiar.

Desde el Principio

 

¿Qué se puede hacer para rectificar un mal comienzo, cuando unjoven adulto entra a trabajar en el negocio familiar? Primero, concrete el problema, sugiere Herz, tanto el padre como el hijo pueden preguntarse: si este no fuera mi hijo (o mi padre), ¿cómo definiría yo esteproblema? ¿Es un problema de personalidad? ¿De estar en el puestoequivocado? ¿Es un problema de falta de experiencia o decomunicación inadecuada? ¿Falta un método para resolverconflictos? Una vez que el problema está identificado, usted puedeentonces buscar soluciones. Quizá el joven podría iniciartrabajando para una empresa similar y así adquirir experiencia, o talvez sería bueno que le reportara a otra persona que no fuera su padre, otal vez ambos pueden acordar tener una reunión una vez a la semana paradiscutir asuntos relacionados con el negocio.

&flashquotDesgraciadamente, no existen soluciones mágica, dice Lane. Por lotanto, antes de que la tensión crezca hasta el punto en el que parezcaimposible un arreglo, es mejor estudiar las cuestiones objetivamente. Un consejero especialista en negocios familiares puede ser de gran ayuda tanto enla identificación de los problemas, como en las propuestas desolución.

&flashquotPara nosotros, Gene Ronshangin era la persona adecuada, dice Craig. El nosayudó a ponerle reglas al juego. Le dijo a los chicos que si pensabantrabajar con él, del mismo modo como lo hacían conmigo, el seiría. Después de oír a las dos partes, me animó aque involucrara a ambos en roles que implicaran toma de decisiones, ya que losdos habían trabajado duro y probado que eran capaces de eso.También sugirió que se creara un grupo de asesores. Esto nos hapermitido exponer nuestras ideas y objetivos ante un grupo de personas quetodos respetamos, y a recibir retroalimentación. Incluso en ocasioneshemos ido a cenar juntos, como una familia otra vez.

Todo esto nos ha ayudado a desarrollar, incluso, una forma adecuada para que yome pueda retirar y mis hijos asuman la dirección del negocio. Estoyencantada de eso. Hace cinco años, no lo hubiera ni siquiera pensado&flashquot,concluye Craig.

Contactos

 

Metropolitan Family Business, 230 Fort Lee Rd. Leonia, NJ., USA TEL(USA) (201) 461-7382.

LBF & Associates, TEL (USA) (817) 735-1898, e-mail:shlane@aol.com

Windham Injury Management, 221 Mount Auburn St., Cambridge, MA 02138,USA.TEL (USA) (617) 661-6960