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Crecimiento planeado

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Crédito: Depositphotos.com

Crecimiento planeado Crecimiento planeado

Crecimiento planeado

Una guía sencilla para planear ingresos y costos durante la etapainicial de tu empresa

Por Asheesh Advani

Pronosticar los ingresos y costos de la empresa durante la etapa inicial esrealmente más arte que ciencia. Muchos empresarios se quejan de quedesarrollar los pronósticos con cualquier grado de exactitud toma muchotiempo, tiempo que podía utilizarse para vender en vez de planear. Peropocos inversionistas invertirán dinero en tu empresa si eres incapaz desuministrar un pronóstico serio. Y quizá más importante,los pronósticos financieros bien hechos te ayudarán a desarrollarplanes de operación y de rotación de personal que ayudarána hacer de tu empresa un éxito.

Sigue estos pasos para desarrollar un pronóstico financiero, incluso sivas en la primera etapa del emprendimiento y no tienes experiencia.

1. Empieza con los costos, no los ingresos. Cuando estás en elprimer escalón, es mucho más fácil pronosticar costos queingresos, así que inicia con los cálculos aproximados para lascategorías más comunes. Estas opciones te pueden ayudar:

Costos fijos / gastos generales

Renta

Serviciospúblicos

Teléfonos / gastos decomunicación

Contabilidad (contador)

Seguro, consultoría,abogado

Correo

Tecnología

Publicidad ymercadotecnia

Sueldos

Costos variables

El costo de artículos vendidos

Materialesy suministros

Embalaje

Mano de obra de directos

Servicio alcliente

Venta directa

Mercadotecnia directa

He aquí algunas reglas generales que debes seguir cuando pronosticascostos:

1. Duplique tus cálculos aproximados para gastos en anuncios ycomercialización ya que siempre aumentan más allá de lasexpectativas.

Triplica la cifra aproximada para honorarios legales, el seguro yconcesión de licencia ya que es muy difícil de calcular sinexperiencia y casi siempre sobrepasa las expectativas

Considera de cerca la venta directa y el tiempo de servicio al cliente como uncosto de trabajo directo, incluso si estas actividades las llevas a cabotú mismo durante la etapa inicial; querrás pronosticar este costocuando tengas más clientes.

2. Pronostica ingresos para ambos escenarios: conservador y agresivo. Sieres como la mayoría de los empresarios, fluctuarásconstantemente entre la realidad conservadora y un estado de sueñoagresivo que te mantiene motivado y te ayudará a inspirar a otros. Aeste estado de sueño le llamo &flashquotoptimismo audaz.&flashquot

En lugar de hacer caso omiso del optimismo audaz y crear los pronósticosbasados simplemente en una idea conservadora, recomiendo que contemples todostus sueños y desarrolles al menos una serie de proyecciones consuposiciones agresivas. ¡Nunca podrás crecer tu empresa al menosque pienses en grande! Al desarrollar dos series de proyecciones de ingreso(una agresiva, una conservadora), te forzarás a hacer suposicionesconservadoras ; enseguida dale cuerda a algunas de estas suposiciones para darlugar al caso agresivo.

Por ejemplo, tus proyecciones de ingreso conservadoras podrían tener lassiguientes suposiciones:

* Un punto de precio bajo

* Mercadotecnia pordos canales

* Ningún personal para ventas

* Presentar sóloun nuevo producto o servicio por año, durante los primeros tresaños

EL escenario agresivo podría integrar las siguientes suposiciones

* Punto de precio bajo para el producto base, un precio más alto paraproductos más cotizados.

* Tres a cuatro canales de mercadotecnia,dirigidos por ti o un director de mercadotecnia.

* Dos vendedores bajocomisión

* Lanzamiento de un nuevo producto o servicio en el primeraño; cinco productos o servicios más por cada segmento delmercado en el año dos y tres.

Al darle marcha avante a tu idea grande y crear una serie de pronósticosambiciosos, tendrás mayor posibilidad de generar ideas de progreso quedarán forma a tu empresa.

3. Verifique las proporciones claves para asegurar que tus proyeccionesson sanas. Después de hacer los pronósticos de ingreso agresivos,es fácil olvidarse de costos. Muchos empresarios se concentraránen llegar a objetivos de ingreso con optimismo y suponen que los costos puedenser ajustados para acomodar la realidad si el ingreso no materializa. El poderde la idea segura podría ayudarte a generar ventas, ¡pero no lassuficientes para pagar las facturas!

La mejor manera de conciliar proyecciones de ingreso y costo es con una listade control de realidad para las proporciones claves. He aquí algunasproporciones que deben ayudar a guiar la base de tu idea:

Ingresos brutos. ¿Cuál es la proporción entre loscostos directos totales y el ingreso total durante los primeros cuatro meses deun año particular o del total de un año específico?Ésta es una de las áreas en las que las suposiciones agresivas sevuelven demasiado irreales con frecuencia. ¡Ten cuidado con lassuposiciones que provocan un aumento del margen bruto de 10 a 50 por ciento! Silos costos de servicio al cliente y venta directa son altos ahora,probablemente serán altos en el futuro.

Margen de beneficio. ¿Cuál es la proporción de margende beneficios totales, costos directos y generales, excepto costos definanciación , a ingresos totales durante un cuarto de un año enparticular o un año específico? Debes esperar movimiento positivocon esta proporción. Cuando los ingresos crecen, los costos fijos debenrepresentar una proporción pequeña de costos totales y tu margende beneficios debe mejorar. El error que muchos empresarios comete es quepronostican este punto de equilibrio demasiado temprano y suponen que nonecesitarán mucho financiamiento para alcanzar este punto.

Recuento total por cliente. Si eres un empresario que trabaja solo yplanea crear la empresa solo, pon atención especial a estaproporción. Divide el número de empleados en tucompañía --sólo uno si eres tu único empleado--porel número total de clientes. Pregúntate si querrás estardirigiendo todas esas cuentas en cinco años cuando la empresa hayacrecido. Si no, necesitarás reconsiderar tus propuestas sobre ingreso ocostos de nómina o ambas.

Desarrollar las proyecciones de crecimiento para tu negocio tomarátiempo. Cuando inicié mi compañía, evitédesarrollar una serie detallada de las proyecciones porque sabía que elmodelo de la empresa se desarrollaría y cambiaría. Pero lamentono haber pasado más tiempo en la planificación de la empresa yaque hubiera evitado algunos costos en el camino. Ahora los directores de lafirma exigen que yo empalme las actualizaciones trimestrales a nuestrasproyecciones financieras. En estos momentos es cuando recaigo en el optimismoaudaz, las proyecciones me fuerzan a que pronostique los que estossueños representan para el balance final de la compañía.