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Acuerdos de ganar-ganar

Acuerdos de ganar-ganar
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Acuerdos de ganar-ganar Acuerdos de ganar-ganar Con inversionistas: claridad Con proveedores: confianza

Acuerdos de ganar-ganar

Cuando su negocio presenta aún bajos ingresos, negocie a su favor sindescuidar a sus empleados, inversionistas y proveedores

Asheesh Advani

Después de pasar la fase de contratación cuando todavía noes posible ofrecer los sueldos al nivel del mercado, inevitablemente, losempleados y consultores tratarán de recibir más dinero por sutrabajo y llamarán nuevamente a su puerta para alcanzar un mejor trato.¿Cómo debe manejar esta situación?

Por principio de cuentas, usted debe respetar siempre las necesidadespersonales de sus empleados. Esto no implica dar un aumento cada vez que lopiden, pero sí exige escuchar con detenimiento las razones por las quesolicitan dinero extra. En muchos casos, quizá no necesitan un aumentosino mayor flexibilidad de horarios, más vacaciones,capacitación, más respeto o inspiración. La mayoríade los empleados no le dirá la razón legítima a menos quelo pida.

Cuando se está negociando la compensación, es mejor conectar elsueldo del empleado con el rendimiento de la compañía en vez desólo enlazarlo con el rendimiento del empleado durante la etapa inicial.Esto no únicamente incentiva al modelo de la empresa para que funcione--y así poder pagarle a todos--, sino que pone presión a losmiembros de cada equipo para que se responsabilicen de su rendimiento, ya quela remuneración será vinculada al cumplimiento de cada uno.

La desventaja de esta estructura de incentivo es que podría haber unempleado muy capaz que no consigue un aumento de sueldo o bonificación,debido a los problemas de ejecución entre sus colegas. Por ello,también le sugerimos revisar cada una de las situaciones y pensar enbonificaciones adicionales por rendimiento excepcional. En la práctica,dar a sus empleados un vale para un viaje o una cena con su familia y amigos,puede ser mejor que una bonificación de efectivo ya que esto puedecausar tensión entre los otros empleados. En una empresa pequeñaque comienza, una bonificación de efectivo que se divide entre empleadoses una mala idea y socava los niveles de compensación que ha negociadocon ellos.

Con inversionistas: claridad

Una teoría de negociación para nuevas empresas requiere unenfoque especial. He aquí algunos consejos para negociar coninversionistas cuando su empresa está en problemas.

a. No permita que los inversionistas lo vean preocupado. Nadie invertiráen una compañía si ni siquiera el emprendedor está segurode las posibilidades de éxito de su negocio. Podrían saber quetiene pocas opciones de financiación inicial, pero cuando vean suconfianza, olvidarán las otras opciones temporalmente.

b. Redacte las condiciones de inversión antes de la junta. Siplaticará con inversionistas de capital de riesgo, familiarícesecon los términos. Es fundamental tener condiciones de inversiónclaras antes de que se reúna con ellos.

c. Déjele claro a los inversionistas minoritarios que tienepolíticas que no se pueden negociar. No permita que los inversionistasreestructuren sus términos de inversión a menos que planeenconducir toda la recaudación de fondos. La mayoría de losinversionistas preferirá que usted tenga políticas claras; espreferible que ellos se concentren en valorar la propuesta de negocios en lugarde las condiciones de inversión. Evite la tentación de negociarlos términos individuales con cada inversionista, pues probablemente lecausará dolores de cabeza pagarle a determinados inversionistas antesque a otros.

Con proveedores: confianza

Durante la etapa inicial, es recurrente el problema de negociar los tratosoportunos con proveedores.

Yo recomiendo negociar con proveedores de la misma forma que con losinversionistas: ponga su mejor cara, y déjelos confiar en sucompañía. Por ejemplo, permita que sus proveedores sueñencon el día en que usted será su mayor cliente. Negociar un tratoen condiciones favorables será más fácil cuando perciban asu empresa como un potencial cliente a largo plazo en vez de alguien queinicia.

Es más probable que los proveedores y el personal de ventas de suempresa acepten un precio oportuno para un contrato a largo plazo con unapropuesta de cancelación, en vez de una orden pequeña y de pocaventa. Por ejemplo, si usted está razonablemente seguro en el potencialde crecimiento de su empresa, trate de solicitar el valor de suministros detres años, en vez de por un año. Pero asegúrese deextender los pagos sobre la vida del contrato y añada unacláusula de terminación ejecutable.

Aprenda a negociar a su favor bajo un esquema ganar-ganar.