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Un caso ejemplar, en familia

¿Cuáles son las aristas de la sucesión de una generación a otra? Conoce cuáles son los pasos que han llevado a una empresa hacia la institucionalización
Un caso ejemplar, en familia
Crédito: Depositphotos.com

En entrevista con Javier Fernández Sánchez, presidente de Texas Star Envelope, en San Antonio, brazo en Estados Unidos de la holding mexicana Grupo ARPAPEL, S.A. de C.V., Entrepreneur tuvo acceso a algunos de los secretos y claves más importantes de la sucesión.

Actual consejero de la Fundación Dibujando un Mañana, en apoyo a instituciones que atienden a niños y niñas mexicanas en situaciones críticas, Fernández Sánchez es egresado de Ingeniería Industrial de la Universidad Anáhuac. Su experiencia laboral es amplia y ha coordinado el Comité Técnico de la Asociación Nacional de Impresores de Cheques y Valores, y fue consultor en diversas casas consultoras (Andersen Consulting, ahora Accenture). Se integró al negocio familiar para contribuir, en gran medida, a su modernización.

?La modernización hubiera ocurrido aunque yo no entrara. Mi experiencia en procesos de cambio fue un móvil más para que sucediera. Primero fui responsable de la planta de Formas Continuas y después, de la planta de Documentos de Valor?, afirma Javier Fernández.

El ejemplo de este experto enseña que la experiencia de los sucesores en otras empresas se traduce en beneficios para la firma familiar.

¿Cuáles fueron los secretos que guiaron la sucesión de la primera generación a la segunda?

Las claves han sido el respeto y el cariño entre los socios, el orden y la disciplina en el trabajo, así como la constancia, la ética y el respeto a proveedores y clientes. Esto lo aprendimos de nuestros padres. Son reglas no escritas o valores que mamamos de la generación anterior y que esperamos transmitir adecuadamente a la siguiente.

¿Podría darnos ejemplos de la aplicación de estos valores?

Con relación al respeto, en el día a día hacemos cosas sencillas como las siguientes: si uno de los socios necesita un paquete de hojas carta para su casa, en lugar de llevárselas sin más, paga su costo, dando el ejemplo al resto de los empleados. Lo mismo con una llamada personal de larga distancia o con una compostura casera realizada por un técnico del negocio. No es el valor del paquete de hojas o de la llamada, es el principio a seguir y el ejemplo al resto de los colaboradores.

Siempre consultamos la opinión de los otros socios para decidir (a veces hasta pecamos de ello). Creemos que cinco cabezas piensan mejor que cuatro, y que todos tenemos el derecho y la responsabilidad de opinar. Lo hacemos en juntas o por e-mail. Y estamos por introducir una videoconferencia.

Con cuestiones de disciplina, nosotros mismos damos el ejemplo.

Otras situaciones en las que tratamos de tener un orden:

+ En época de vacaciones, buscamos siempre estar por lo menos dos socios en la compañía

+ Usamos criterios consistentes para premiar el desempeño o desalentar malos comportamientos

+ No toleramos la deshonestidad en nuestra empresa

+ Somos conservadores financieramente

+ Pagamos puntualmente a todos nuestros proveedores

¿Cómo iniciaron el negocio y cuál es su evolución?

Constancia es una actitud que nos ha llevado lejos. Cuando nuestros padres empezaron el negocio, compraron dos máquinas en New York cuyo costo fue inferior al precio del flete (imagina los cacharros). Con ellas iniciaron y perdieron dinero durante cuatro años. Sin embargo, fueron constantes y hoy en día somos lo que somos.

El año 1994, en pleno inicio del Tratado de Libre Comercio, TLCAN, decidimos incursionar en el mercado estadounidense ya que pensamos que frente a la competencia la mejor defensa es el ataque. No conocíamos ni el mercado ni a los proveedores, ni el medio en general. Perdimos dinero durante seis años.

Sin embargo, aunque el proceso ha sido duro, el aprendizaje es intenso y la lección, clara: sin constancia no lo hubiéramos logrado. Hoy tenemos operaciones rentables en tres ciudades de Estados Unidos y seguimos con planes de expansión.

Algo muy claro es que nunca hemos dado ni daremos sobornos para obtener una venta o lograr un trámite. Ante la competencia, nos gusta jugar limpiamente e incluso somos muy buenos amigos de muchos de ellos. Por otro lado, sabemos que somos humanos y cometemos errores, y si en algún momento éstos afectan a nuestros clientes, siempre daremos la cara y haremos todo lo que esté a nuestro alcance para resarcirles.

Pagamos sueldos de mercado a nuestros colaboradores y nunca hemos dejado de pagarles un centavo que merezcan, además de que jamás interferimos en los clientes de nuestros clientes.

¿De qué manera se pasa la estafeta en una empresa como la suya? ¿Qué reglas siguieron?

La primera regla es no incluir a la familia política. El motivo es evitar los problemas intrafamiliares, que pueden contaminar las relaciones de trabajo. El beneficio es la reducción de riesgos de conflictos.

En segundo término, para ingresar al negocio, es importante haber trabajado en otra empresa no familiar por lo menos dos años. Con esto el sucesor tendrá una visión de prácticas, filosofías, tecnologías y políticas diferentes a las nuestras, así como la experiencia de ser empleado. La finalidad y la ventaja para la empresa es que permite aplicar lo aprendido en nuestro negocio.

Tercer punto: Contar con estudios por lo menos de maestría. Es una exigencia que también tenemos, ya que el sucesor puede adquirir en los dos años del curso, la experiencia que en otra situación llevaría más tiempo. Está claro que la principal ventaja es que los conocimientos adquiridos se apliquen en la toma de mejores decisiones para la empresa.

Cuarto punto: Cuando el sucesor empiece a trabajar, no deberá reportar directo a su padre. Esta regla parte de que las relaciones padre-hijo pueden limitar el desempeño y el crecimiento del sucesor y viceversa. Si depende de otra persona, el sucesor será mucho más productivo y la presión que sienta sobre su desempeño será considerablemente más sana y equilibrada.

Por último, el sucesor deberá trabajar en distintas áreas de la empresa antes de acceder a posiciones directivas. Con esto, se busca garantizar el conocimiento integral del negocio con el objetivo de tener una mejor participación del sucesor en el Consejo.

¿Hubo alguna asesoría externa para la sucesión o ya se tenía un plan de relevo desarrollado internamente?

El proceso de sucesión de la segunda a la tercera generación se dará con base a las reglas que establecimos. Hemos tomado cursos y también tenemos asesoría externa de consultores en el tema. Es y ha sido muy importante revisar los casos de éxito y fracaso en negocios familiares. Pero hay mucho que aprender.

En 1998 empezó su proceso hacia la institucionalización, ¿podría darnos un ejemplo de algunas de las políticas y procedimientos que sean realmente diferentes de aquellos con los que se inició la empresa, cuando era de menor tamaño o 100 por ciento familiar?

El proceso de modernización incluyó, entre otras acciones, la renovación de toda la infraestructura de hardware, software y comunicaciones de la empresa. Así como las siguientes acciones:

Rediseño de procesos. Para automatizar, primero hay que simplificar. Por eso, rediseñamos nuestros procesos internos para que respondieran mejor a nuestras necesidades de negocio. Una vez hecho esto, los automatizamos. Así, nos ajustamos a lo que el mercado nos pide, y no pretendemos que nuestros clientes ?acepten? nuestros sistemas.

Creación de áreas corporativas que dan servicios centrales a cada unidad productiva. Ejemplo: centralizamos compras. Antes, cada planta compraba independientemente. Ahora, se obtienen economías de escala por consolidación de compras. Otras áreas centralizadas fueron Finanzas, Recursos Humanos y Administración.

Fusión de empresas. Se simplificaron procesos y se redujeron compras entre compañías filiales.

Instalación de un sistema ERP. Antes se tenían sistemas aislados que no se comunicaban entre sí. La información se generaba con mucho trabajo y tarde.

Capacitación del personal. El perfil de nuestro personal era de gente con mucha fidelidad a la empresa, de absoluta confianza, pero con poca cultura informática.