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El nuevo valor agregado

El nuevo valor agregado
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El nuevo valor agregado El nuevo valor agregado En busca de nuevos valores As? lo hacen ellos A mayor riesgo, mayor ganancia El valor de la venta Mu?vete hacia arriba

El nuevo valor agregado

¿Piensas reducir dr?sticamente los precios para atraparm?s clientes? Eso qued? atr?s. Los clientes ahoras?lo desean algo que no puedan encontrar en otra parte

Por Joshua Kurlantzick

John Reid deber?a estar preocupado. El dueño de SPC OfficeProducts, una cadena de tiendas de art?culos de oficina en Oklahoma, haobservado c?mo los gigantes del autoservicio como Staples han llegado adominar la industria en Estados Unidos.

Ese tit?n est? a s?lo 30 kil?metros de SPC, unadistancia que, seg?n Reid: &flashquotEn nuestra ?rea no es nada, laspersonas suelen manejar esa distancia para salir a cenar&flashquot.

Pero Reid, de 46 años, no est? consternado. Durante lad?cada pasada, SPC se ha expandido de una a seis sucursales, manteniendoarriba las ventas; las utilidades del año pasado fueron de USD$7.7millones e increment? su cat?logo de clientes grandes.

¿C?mo ha podido competir contra los dos colosos de art?culosde oficina, quienes juntos suman m?s de dos mil sucursales,cat?logos enormes y sistemas de compras por Internet?

Reid ha convencido a los residentes del oeste de Oklahoma que, aunque Staples uOffice Depot ofrezcan productos por un precio menor, SPC puede ofrecerlesservicios cruciales de valor agregado, servicios que desde el punto de vista deReid, &flashquotson justo lo necesario para convencer a las personas de que debencomprar con ellos en vez de trasladarse 30 kil?metros m?s&flashquot.

En busca de nuevos valores

La situaci?n de Reid no es ?nica. Durante los ?ltimos diezaños se ha mostrado a los consumidores nuevas opciones para encontrarproductos y servicios valiosos.

Varias industrias, que van desde art?culos de oficina, alimentosnaturistas y hasta libros, han sido dominadas por grandes cadenas que puedenofrecer precios m?s bajos en productos de alto valor y ambientepredecible de venta y que pueden cubrir ?reas con publicidad dirigida almercado de masas.

Target es un claro ejemplo: una vez conocido en Estados Unidos como cadena debajo nivel, actualmente vende ropa de diseñadores a bajo precio y haconseguido atrapar a miles de clientes de las pequeñas tiendas de ropa.Mientras tanto, Internet ha hecho que los consumidores encuentren, m?sf?cil, productos de alto valor entre varias tiendas.

Los emprendedores se han esforzado por sobrevivir. El n?mero delibrer?as independientes en Estados Unidos se ha reducido a la mitad enlos ?ltimos diez años, una tendencia que se repite en otrasvarias industrias. De acuerdo con Arnold Sanow, estratega de negocios y depublicidad, varios emprendedores han intentado competir en precio con lascadenas grandes, casi siempre un movimiento en falso.

&flashquotLas pequeñas empresas no pueden ganar la guerra de precios, debido aque no cuentan con un gran volumen de compras o m?rgenes de utilidad&flashquot,dice Sanow. &flashquotEllos necesitan usar una t?ctica diferente&flashquot.

Cada vez m?s, esta t?ctica significa no competir con base en elprecio, sino convencer al cliente de que tu pequeña empresa ofrecem?s valor. Para lograrlo, los emprendedores exitosos adoptan variasestrategias. Como Reid, muchos hacen ?nfasis en servicios de valoragregado.

Estos servicios pueden consolidar la confianza de los clientes y promover laopini?n de que las empresas emprendedoras brindan m?sautenticidad del origen regional. De acuerdo con los expertos en marcas, laautenticidad es un valor altamente buscado en estos d?as.

As? lo hacen ellos

Los servicios que hacen pensar a los consumidores que est?n recibiendom?s valor pueden tomar varias formas. Para algunas empresas, el serviciocomprende viajes para reunirse con grandes clientes y evaluar sus necesidades.Judy George, fundadora de Domain Home Fashions, una pequeña cadena detiendas de muebles para el hogar en la Uni?n Americana, dice que en susviajes destina el mayor tiempo posible conversando con sus clientes.

Candy Nichols, dueña de tiendas de ropa para niños en lossuburbios de Nueva York, utiliza una t?ctica similar: env?avendedores a algunos hogares de consumidores, con las ?ltimas novedadesen ropa, para que los clientes no tengan que dejar su casa para realizar lacompra.

En otros casos, el servicio de valor agregado simplemente significa tenersiempre un empleado conocedor a la mano para manejar las necesidades de losclientes. Dell Computer y Southwest Airlines ofrecen este nivel de servicio yhan prosperado enormemente.

Para Reid, este nivel de servicio requiere invertir en tener m?sempleados en el piso que sus enormes competidores.

John Moretti, fundador de Fountain of Youth, una tienda naturista enConnecticut, ofrece este nivel de servicio a trav?s de un saludopersonal a cada cliente que entra, y pregunta qu? es lo que busca.&flashquotRealmente nos hemos beneficiado de tener a Wild Oats (una gran tienda que lescompite) cerca de nosotros. Las personas ven alguna cosa en Wild Oats, nocomprenden lo que es y vienen a mi tienda. Yo los saludo, ellos obtienenconsejo de esos productos que vieron y terminan comprando m?s cosas enmi comercio&flashquot. (Moretti respondi? a las preguntas de Entrepreneurpor medio del aud?fono de su celular y ocasionalmente cortaba laconversaci?n para dar la bienvenida a cada cliente que entraba a sutienda).

Para Audiophile International, los cofundadores John y Marianne Turton, de 49 y47 años respectivamente, este nivel de servicio requiri? deeducarse a s? mismos acerca de discos de antaño, a fin de poderofrecer casi tanta informaci?n sobre cada LP como cualquier dueñode tiendas de m?sica en Estados Unidos. Operan su empresa de discosantiguos desde su casa. Los Turton contratan externamente las tareas que le sonmenos conocidas, como el diseño de p?ginas Web, e invierten lamayor?a de las horas del d?a en escuchar discos, escribircomentarios de cada LP y, personalmente, se comunican con los clientes atrav?s del correo electr?nico.

Para brindar este nivel de servicio, deben otorgarles facultad a los empleados.&flashquotPermite que ellos aprendan sobre el negocio y tomen decisiones importantespara que puedan tener voto en tu empresa&flashquot, dice Sanow.

A mayor riesgo, mayor ganancia

Aunque las grandes empresas frecuentemente pueden pagar salarios un pocom?s altos, los negocios emprendedores son m?s h?biles enofrecer a sus empleados una variedad de actividades e involucramiento en elnegocio, permiti?ndoles que sea m?s f?cil facultar a susempleados, observa Jerome Klein, consultor de empresas y presidente de JHKMarketing en California.

Muchos emprendedores exitosos tambi?n respaldan su compromiso alservicio del valor agregado con una garant?a.

Los Turton prometen a los clientes que pueden regresar cualquier producto porcualquier motivo. A pesar de esta arriesgada estrategia, Audiophile haprosperado, manteniendo cerca de dos mil clientes regulares y con entradas dem?s de USD$500 mil en ventas el año pasado.

Otros emprendedores toman a?n mayores riesgos, necesarios para demostraral cliente el valor de sus servicios. Angela Llamas Butler, de 38 años,fundadora de Delta Systems Design, empresa de programas en Pittsburg,gan? un contrato de la polic?a local en 1999.

Cuando otra firma que laboraba bajo contrato quebr?, Butlerdecidi? tomar la carga de trabajo de manera gratuita. Al hacerlo,sacrific? cientos de miles de d?lares en cuota potencial. Pero laapuesta funcion?: su dedicaci?n al brindar servicioimpresion? al departamento de polic?a, quien finalmente le dio uncontrato nuevo y m?s grande.

El valor de la venta

Los expertos en ventas opinan que los emprendedores deber?an alejarse delos m?todos tradicionales de publicidad para promover sus servicios devalor agregado. Para empezar, los emprendedores no deben intimidarse porque susservicios se comparen con aquellos de las grandes cadenas.

&flashquotSol?a haber un poco de sentido com?n en las pequeñasempresas al no mencionar a las grandes cadenas&flashquot, dice Sanow. &flashquotSin embargo, enel competitivo ambiente de mercado, rompe esta regla y destaca tu servicio alcompararlo con la mala atenci?n de las grandes cadenas&flashquot.

Para hacer notoria esta comparaci?n, varios emprendedores exitososinvierten la mayor?a de su tiempo en estudiar al gran competidor a finde encontrar sus fallas. Mientras est? de viaje, George frecuentementeentrevista a personas al azar mientras sale de otras tiendas de muebles. LosTurton frecuentemente navegan en eBay para comparar el sitio de subasta con elde su operaci?n. Reid invierte horas cada semana examinando lasp?ginas Internet de Staples y Office Depot, reportes trimestrales ycualquier otra informaci?n p?blica.

Los consultores de marketing tambi?n sugieren que los emprendedoreseviten promoverse en radio y televisi?n.

&flashquotSi deseas subrayar que provees un alto grado de servicio personal paradistinguirte en valor, no podr?as enviar ese mensaje por medio de unanuncio por televisi?n&flashquot, comenta Klein. &flashquotPara promover tu serviciopersonal necesitas un estilo personal de promoci?n, como los mediosimpresos o contacto de persona a persona&flashquot.

Armado con informaci?n comparativa de SPC Office Products con OfficeDepot y Staples, los empleados de Reid viajan por Oklahoma visitandopersonalmente a clientes potenciales.

Sanow sugiere que los emprendedores env?en peri?dicamente unafactura a sus clientes que diga &flashquotSin cargo&flashquot, de tal manera que les ofrezca unproducto o servicio gratis de una forma innovadora.

El servicio personalizado significa utilizar la tecnolog?ajuiciosamente. Zipcar, empresa de renta de autom?viles situada en Bostonque compite con gigantes como Avis, utiliza Internet para realizar lamayor?a de sus reservaciones, pero a diferencia de sus competidores,descarta la posibilidad de generar confirmaciones autom?ticas. A cambio,los representantes del servicio al cliente de Zipcar env?an unarespuesta personal a cada cliente, explicando el servicio de renta y supol?tica.

Mu?vete hacia arriba

En otros casos, los emprendedores convencen a los clientes de que brindan valoral encarecer su producto.

&flashquotLas pequeñas empresas necesitan encontrar nichos para sobrevivir yfrecuentemente una de las mejores maneras de hacerlo es cambiar a laversi?n del m?s alto nivel de lo que ha estado haciendo&flashquot, diceKlein. &flashquotEn el mercado del m?s alto nivel es m?s f?cilcompetir con las grandes compañ?as y mientras que las personastienen la mentalidad de `t? obtienes lo que pagas por ello' el hacersem?s caro y especializado crea una idea de valor en sus consumidores&flashquot.

Varios emprendedores han tomado el consejo de Klein. A mediados de lad?cada de los 90, cuando luchaba por salir adelante, Seghesio FamilyVineyards, un vitivinicultor californiano, decidi? que pod?aconvencer a sus clientes del valor de sus vinos e impulsar las utilidades alreducir la producci?n y aumentar los precios.

Seghesio recort? su producci?n cerca del 75 por ciento,abandon? algunos vinos de bajo nivel y aument? su precio promedioa USD$20 por botella. Las ventas han rebotado y Seghesio, una vez m?s,se ha convertido en el productor m?s popular de California.

De manera similar, observa Sanow, una agencia de viajes se enfoc? enhacer reservaciones para ciertas compañ?as de producci?nde Hollywood. Al hacerlo, se ha establecido como la compañ?a dealto nivel en ofrecer atenci?n y valor a sus clientes.

Mientras sube de escala el negocio, los emprendedores deben evitar productos oservicios n?cleo de las grandes cadenas. Como San Hull, cofundador deHelios Consulting Group, una empresa de consultor?a en Nueva York yChicago, advierte que los emprendedores deben poner ?nfasis en su valor,pero evitar a toda costa las ?reas donde las grandes empresas han estadoarraigadas.

&flashquotNuestros clientes desean cosas que los grandes no pueden darles&flashquot, concluye Hull.