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No hay quinto malo

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No hay quinto malo No hay quinto malo Redefinici?n constante Aprendiendo de los errores En contexto

No hay quinto malo

La reinvenci?n de la empresa, clave para mantenerse endesarrollo

Por Katherine Catlin

De acuerdo con lo que cuenta Mark Ain, presidente y propietario de KronosInc.Chelsmford, en Massachussets, ha sido reinventada cinco veces, con el?nico fin de adaptarse a los avances tecnol?gicos y a los cambiosen el mercado de trabajo al que sirve esta empresa fundada hace 25 años.

La compañ?a estaba apenas en su primera reencarnaci?ncuando recibi? el Premio a la Innovaci?n de laAsociaci?n de Pequeñas Empresas de Nueva Inglaterra (SBANE, porsus siglas en ingl?s), por &flashquotrevolucionar los procedimientos deoperaci?n est?ndar, al crear un sistema electr?nico demedidor de tiempos unido a la n?mina y obtener diez por ciento departicipaci?n en el mercado dentro de un mercado de grandescompañ?as&flashquot.

En aquel tiempo, este fabricante de relojes checadores obtuvo USD$9.6 millonesen ingresos y daba empleo a 400 personas. Durante su actual reinvenci?ncomo l?der en ventas de software para la administraci?n deltrabajo, Kronos obtiene USD$293 millones en ingresos y cuenta con dos mil 100empleados. Ain tiene la intenci?n de doblar esa cifra de ingresos encuatro años.

En el mercado de adquisiciones, Kronos se ha ido a la alza, a paso apresurado,en los dos ?ltimos años. En enero de 2001, adquiri? unadivisi?n de SimplexGrinnell's Workforce Solutions. Un granacontecimiento, como resalta Ain orgulloso: &flashquotCuando iniciamos, Simplex era elgorila en nuestro mercado&flashquot. La compra agreg? ocho mil nuevos clientes alos 30 mil que ya ten?an.

Redefinici?n constante

Ain dice que una clave para el crecimiento continuo de lacompañ?a, y para mantenerse en constante innovaci?n, hasido el deseo por mantenerse redefiniendo absolutamente todo sobre el negocio,incluyendo su misi?n, su propio desempeño, el diseño delpersonal ejecutivo, y su trabajo en equipo para impulsar a lacompañ?a hacia delante. Por ejemplo, la empresa cambi? sumisi?n hace varios años para reflejar el deseo cada vezm?s fuerte de monitorear los tiempos de los empleados de cuello blanco,de la misma manera que supervisaba a los empleados por hora. De tal manera,Kronos expande su misi?n para incluir nuevo mercado y empezar adesarrollar producto para acomodarse a los nuevos objetivos.

As? como la misi?n de la compañ?a cambia paramantenerse relevante, constantemente evoluciona el propio desempeño deAin. Este emprendedor inici?, como la mayor?a de los empresarios,siendo un l?der que tomaba todas las decisiones y desempeñabadiversos roles en su empresa. Pronto construy? un fuerte equipoadministrativo para compartir las responsabilidades de liderazgo. Recientementese retiro de las operaciones cotidianas y dedica su tiempo, principalmente, aasuntos que otras personas no tienen el tiempo o la perspectiva paraconsiderar. &flashquotNos mantenemos cambiando la manera en que manejamos lacompañ?a para que refleje precisamente la tarea que tenemos hoy,en oposici?n a las tareas del año pasado&flashquot, dice Ain. &flashquotGran partede mi trabajo es dirigir la innovaci?n y para eso debo de estar alerta aasuntos que representan un gran reto para la empresa. Me enfoco en cosas comoencontrar la mezcla correcta de los procesos versus innovaci?n, encuestionar la estructura organizacional y encontrar la manera de integrar a laspersonas y productos que adquirimos&flashquot.

Ain dice que Kronos inculca la innovaci?n como una manera de vida aladquirir y regular sistem?ticamente el conocimiento del cliente ydistribuirlo a trav?s de la organizaci?n, manteni?ndoseactualizado en tecnolog?a, (incluso dos o tres años adelante),fomentando a los empleados a que, constantemente, reexaminen y vuelvan a pensarlo que hacen, permiti?ndoles cometer errores sin castigarlos.

Aprendiendo de los errores

&flashquotCuando realizamos una adquisici?n, las personas que se nos unen, confrecuencia no pueden creer la cultura que tenemos&flashquot, comenta Ain. &flashquotUsualmentecompramos una compañ?a y dejamos al mismo equipo directivo en sulugar; sin embargo, producimos resultados que no hubieran sido posibles cuandono nos pertenec?an. Ello se debe a que nuestra cultura delega poder alas personas. No condenamos a las personas que cometen errores; s?lotratamos de ayudarles a resolverlos y a evitarlos.

&flashquotUno de nuestros negociantes me dijo que mi lema es: `Si no est? roto,r?mpalo', porque cuando todo parece ir en orden, yo vengo y digo quevamos a cambiar las cosas&flashquot, dice Ain. &flashquotSin embargo, pienso que es muyimportante que se contin?e innovando a trav?s de reinventarse unomismo.&flashquot

En contexto

Innovaci?n sostenible

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