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Entrevista con el autor de Empresas Familiares, material parasustentar el crecimiento de tu negocio entre parientes

Por Begoña Llanos

El autor del libro Empresas Familiares recibi? el Premio Nacionalde Investigaci?n, ANFECA 2002. Imanol Belausteguigoitia es conferencistade foros internacionales y participante asiduo en programas de radio ytelevisi?n sobre el tema de las empresas familiares. Agr?nomo deprofesi?n y doctorado en Administraci?n de empresas,Belausteguigoitia es fundador del Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar,CEDEF-ITAM, adem?s de haber sido miembro y fundador de negociosfamiliares, de empresas nacionales, as? como colaborador de firmasmultinacionales.

A continuaci?n transcribimos la conversaci?n con esteinterlocutor, por dem?s versado e involucrado en la compleja, peroemocionante tarea de emprender en familia...

Entrepreneur: ¿Qu? ventajas y desventajas tienen lasempresas familiares frente a otras?

Imanol Belausteguigoitia: Dentro de las principales ventajas seencuentran las relaciones de afecto, el compromiso hacia laorganizaci?n, la visi?n de largo plazo, la rapidez en la toma dedecisiones y la estabilidad de los ejecutivos. Con relaci?n a lasdesventajas, las m?s comunes son el nepotismo, la autocracia y elpaternalismo, la resistencia al cambio y la manipulaci?n familiar.

Entrepreneur: Entre cirujanos est? prohibido operar a familiares,pues el parentesco puede empañar el buen juicio a la hora de tomardecisiones importantes... ¿puede darse un fen?meno parecido en lasempresas familiares?

IB. S?. Las empresas familiares suelen ser organizacionesemocionales dada la gran influencia de la familia sobre la empresa. Si no selogra hacer una separaci?n adecuada entre las cuestiones de empresa ylas de familia, las posibilidades de ?xito en la organizaci?ndecrecen. Separar implicar?a, por ejemplo, no poner en riesgo a laempresa por solucionar un problema familiar, al incorporar a un hijo, hermano uotra persona del n?cleo que no est? capacitada para ocupar elpuesto correspondiente.

Entrepreneur: ¿Puede mencionar algunos ejemplos de grandes yfamosas empresas familiares a nivel mundial? y ¿cu?l dir?austed que es la clave de su ?xito?

IB. Se piensa que uno de los secretos del ?xito de estas firmasradica en armonizar los subsistemas familiar y de empresa.

Ejemplos de empresas familiares mundiales hay muchos... Uno de los casosm?s conocidos es el de Wal-Mart de la familia Walton, que emplea a casimill?n y medio de personas. Tambi?n podemos mencionar a laempresa Ford de la familia que lleva el mismo apellido; Samsung de la familiaLee y LG de las familias Koo y Huh, ambas con origen en Corea del Sur;Carrefour de los Defforey; Fiat de los Agnelli; Peugeot de la familia Peugeot;Cargill de las familias Cargill y Mc Millan; BMW de la familia Quandt; BancoSantander Central Hispano de la familia Bot?n y muchas m?s.

De acuerdo con un reporte de la Family Business Magazine, diez de las250 empresas familiares m?s grandes del mundo son mexicanas, entre lasque destacan Femsa, con una importante participaci?n accionaria de lafamilia Garza; Cemex que es la segunda cementera m?s grande del mundo ydonde la familia Zambrano es la principal accionista; Grupo Carso de la familiaSlim; Grupo Industrial Bimbo de los Servitje; Grupo Televisa de familiaAzc?rraga; Grupo Casa Saba de familia Rafoul, que ha penetrado en el?rea de textiles y bienes ra?ces y Grupo Corvi de la familiaVillaseñor, que se desarrolla en el giro de los alimentos.

Vemos con estos ejemplos que las empresas familiares no s?lo sonorganizaciones pequeñas, sino que tambi?n pueden llegar a sergrandes empresas multinacionales.

Entrepreneur: En aras de su crecimiento y permanencia, ¿existe unestilo de direcci?n, un estilo de liderazgo que conviene a este tipo deorganizaciones?

IB. La tendencia deseable en la direcci?n de empresas essustituir estilos de liderazgo autocr?ticos y dictatoriales porparticipativos. En el caso de empresas familiares esto es particularmentepositivo, pues con esta forma de dirigir es m?s factible que lasgeneraciones menores se integren de forma m?s decidida en susorganizaciones y logren mayor sinergia al interactuar con generacionesanteriores.

Entrepreneur: Éxito familiar y ?xito institucional, confrecuencia est?n peleados; ¿bajo qu? modelos operar paralograr armon?a y ?xito en ambas esferas?

IB. En la empresa familiar se buscan buenos resultados tanto en lafamilia como en la empresa. Es importante entenderlo. Por ello, no se puedeponer en riesgo a la empresa por lograr solucionar en el corto plazo unproblema de familia y, por otro lado, no se debe sacrificar a la familia a talgrado que le guarde rencor a la compañ?a y propicie su falta decompromiso hacia ella.

El secreto radica en establecer un sano balance entre la dimensi?nfamiliar y empresarial. No hay duda. La empresa familiar debe ser profesionaly, si para ello es necesario prescindir de ciertos miembros de ella, pues¡adelante! Los empresarios deben intentar a toda costa que susorganizaciones no se conviertan en &flashquotfamilistas&flashquot, es decir, aquellas queincorporan a parientes ineficaces que impiden la marcha hacia laprofesionalizaci?n de la empresa.

Entrepreneur: Cabeza o coraz?n... ¿d?nde est?el norte?, ¿en qu? se basan las mejores decisiones en la empresafamiliar?

IB. No es una cuesti?n de elegir entre la cabeza o elcoraz?n. Es una cuesti?n de articular adecuadamente ambosaspectos. En el mundo empresarial recibimos mensajes todos los d?as quebuscan convencernos de que los negocios deben manejarse racionalmente, sinemociones, lo cual es una gran falacia. Es preciso dejar actuar alcoraz?n, no reprimirlo, y darle cauce al integrarlo con la raz?n.No hay duda que la palanca que mueve al mundo es el amor... en cualquier tipode empresa. Canalic?moslo adecuadamente en las relaciones laborales y nolo &flashquottachemos de un plumazo&flashquot c?mo desgraciadamente sugieren algunos.

Entrepreneur: ¿A partir de qu? factores se gestan losmayores conflictos familiares en la empresa?, ¿poder?, ¿preferenciade algunos miembros hacia otros dejando de lado a los dem?s?,¿otros factores?

IB. La principal fuente de conflicto en las empresas familiares radicaen la confusi?n de los subsistemas familiar y de empresa. De aqu?se derivan una gran diversidad de problemas, como es el juego inadecuado deroles, donde se desempeñan papeles familiares en vez de empresariales;estructuras organizacionales disfuncionales, exceso de miembros de la familiaen las empresas, remuneraciones inadecuadas, entre otros factores.

Por otra parte, uno de los graves problemas que enfrentan muchos miembros deestas empresas es la falta de capacidad profesional que eventualmente los haceprisioneros, ya que dif?cilmente otras organizaciones podr?aninteresarse en sus servicios. Esta situaci?n hace que puedan pelearencarnizadamente por ganar terreno en la organizaci?n familiar, al notener opciones atractivas fuera de ella.

Entrepreneur: ¿C?mo prevenir conflictos?

IB. Hay muchas recomendaciones pr?cticas que funcionan. Entreellas sobresale dejar claro lo que corresponde a la empresa y lo quecorresponde a la familia. Esta idea tiene mucho fundamento. Si reflexionamossobre ella, veremos la cantidad de cosas que implica, pues con frecuencia es lamisma estructura organizacional la que hace que los familiares se enfrenten.

Por ello, es preciso diseñar una organizaci?n profesional quepermita el desarrollo de cada uno de sus miembros, as? como considerarque determinada organizaci?n no es capaz de incluir a m?s decierto n?mero de familiares, a menos que estos generen nuevos om?s negocios a la firma.

Adicionalmente a las ideas anteriores, sugiero incorporar ?nicamente aelementos capaces de dar valor agregado a la empresa; dividir funciones ydescribir de una forma precisa los puestos; describir las trayectorias,clarificando los planes del l?der de la organizaci?n conrelaci?n al desarrollo profesional de quienes operan en ella; difundiruna cultura de aceptaci?n a la diversidad; encapsular los conflictospara evitar que contaminen a otras personas de la familia o de laorganizaci?n y, por ?ltimo, una cuesti?n vital: esforzarseen perdonar. Las empresas familiares suelen ser dep?sitos de conflictosno ventilados, y esta caracter?stica hace que las relaciones laboralesentre familiares se vuelvan muy complicadas y desagradables.

Entrepreneur: ¿C?mo escoger al mejor sucesor sin que losafectos nublen la decisi?n?

IB. Los afectos pueden nublar la decisi?n, pero la puraraz?n tambi?n. Como lo he comentado, hay que articular ambasdimensiones para decidir correctamente. Sugiero construir diversos escenariosde sucesi?n y contrastar sus posibles resultados. No hay que tener temorde plantear, incluso, las ideas m?s osadas.

Entrepreneur: ¿C?mo es el proceso deprofesionalizaci?n en estas empresas?, ¿c?mo redistribuirlabores de acuerdo a talentos sin herir susceptibilidades...?

IB. El proceso de profesionalizaci?n puede ser dif?cil ydoloroso, pero no hay otro camino. Exige una transformaci?n de todos losque laboran en la empresa, y principalmente de quienes la dirigen quienes, confrecuencia, son los menos dispuestos a realizar cambios de fondo. Lo m?sdif?cil es que se entienda la gran necesidad de ajustar la empresa a unentorno diferente, m?s demandante y competitivo. Las empresas familiaressuelen ser inerciales por lo que no f?cilmente est?n dispuestas acambiar de rumbo. Es importante ser sensible para no herir, pero esto noimplica ser &flashquottibio&flashquot al decidir. Lo que se tiene que hacer, hay que hacerlo.

Entrepreneur: Entre los latinos, la relaci?n con la familia esmuy intensa, ¿esto hace particularmente dif?cil laconsolidaci?n de una empresa (instituci?n) para la que esnecesario ser sobrio con las preferencias personales?

IB. La influencia de la familia sobre la empresa entre los latinos esenorme, y esto puede resultar una gran desventaja para las organizaciones,aunque tambi?n puede constituirse en un motor poderoso de avance. Tododepende de la forma en que articulemos las dimensiones empresa/familia. Ennuestro pa?s, estoy seguro, la parte positiva que la relaci?nfamiliar ha tra?do a las empresas mexicanas, es mayor que la negativa.No obstante, no hay que quitarle peso a lo ?ltimo.

Tanto en M?xico como en Estados Unidos, nueve de diez empresas sonfamiliares. Una proporci?n cercana a la anterior la poseen variospa?ses europeos.

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