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La voz de los accionistas

La voz de los accionistas
Crédito: Depositphotos.com

La voz de los accionistas La voz de los accionistas

La voz de los accionistas

Gurús: Sin importar el tamaño de tu negocio, apóyate encriterios de un sano gobierno corporativo

Por Stuart Crainer

A pesar de su apellido, perteneciente a las acaudaladas familias de NuevaInglaterra, de su título como abogado por la Universidad de Harvard y desu curriculum entre los grandes corporativos, Robert Monks no es un altodirectivo de las grandes ligas empresariales. Él es un líder afavor de los accionistas.

Su voz puede incomodar a los consorcios tanto como los globalifóbicos (oaltermundistas, como ahora se les denomina). Y es que él ha sido uno delos líderes que más han señalado los grandes errores quelas empresas transnacionales han cometido todas las veces que han tratado defavorecer a su cuerpo directivo, más que al negocio en símismo.

Una voz que ha cobrado mayor peso, entre empresarios y políticos, araíz de los escándalos corporativos que van desde Enron aParmalat.

Identifica aquí los conceptos que pueden resultarle másútiles en tu empresa, por pequeña que sea. Si quieres conocermás de él, puede localizar los libros que ha escrito: Watchingthe Watchers (1996), Corporate Governance (2001) y The New GlobalInvestors (2001).

Entrepreneur: Usted no encaja en el estereotipo del militanteanti-capitalista.

Robert Monks: Me describiría a mí mismo como un reformadorcorporativo en vez de anti-capitalista. Mis puntos de vista son radicales perono predico la revolución. En cambio, a lo que me refiero es hacer que elsistema trabaje de forma más eficiente y más justa.

E: Usted describió al Presidente de los Estados Unidos como elmáximo CEO (aquí traducido como director general). ¿Es algobueno?

RM: Para nada, en el contexto de los Estados Unidos, es algo malo. Desde laDeclaración de la Independencia, uno de nuestros principios fundadoresha sido la distribución de la responsabilidad del poder. Nuestraconstitución disemina el poder.

Ahora vemos que han surgido otras fuentes de poder. Por ejemplo, piense en elOprah Winfrey Show. Entonces, lo que ha sucedido, es que el modelopolítico fue suplantado por un sistema económico en el que laautoridad es ejercida al estilo de un sistema totalitario. Por eso, ahoratenemos un Presidente que se comporta de forma autocrática e inaudita,característica de un director general y contrarias a nuestras mejorestradiciones. El corporativismo ha ganado. Las prioridades corporativas sonahora aceptadas rutinariamente como prioridades nacionales.

Pero un líder político tiene que ser mucho máscircunspecto, obteniendo el respaldo del público y de los electores. Esconfuso y problemático, pero aminora el riesgo que el poder sea usadoestúpidamente. El director corporativo es lo más cercano quetenemos en este momento a un dictador absoluto.

No hay un intento de comprender o explicar dónde se encuadran lascorporaciones.

En cambio, hay una maraña de malos entendidos. Pienso que no puede haberuna `filosofía' de las corporaciones. Son creaciones jurídicas,pura y simple. Son amorales, impersonales y generadoras de beneficios.

E: Pero, ¿las corporaciones no han manejado el poder desde hace muchotiempo?

RM: Es verdad que el creciente poder y presencia de las corporaciones seha hecho evidente en muchos frentes. La influencia de los grupos deinterés, por ejemplo, no es nada nuevo en la políticaestadounidense. Pero lo que es nuevo es la escala; ahora resultan muy evidenteslos manejos de los más altos funcionarios tramando entre los directoresy presidentes de empresa y los altos cargos en los despachospolíticos.

La realidad es que la falla de liderazgo de parte de quienes más se lodebieran esperar, combinado con la entropía gubernamental, ha creado unacrisis política, un vacío de poder llenado por las grandescorporaciones.

E: ¿Cuándo surgió la naturaleza actual del poder deldirector de empresa?

RM: Retrocedería a los años 70, hasta la creaciónde la Mesa Redonda Ejecutiva. En esa época la comunidad empresariapasaba por una época miserable luchando con la competencia externa,sindicatos, regulaciones y demás. Entonces John Connelly, anteriormentegobernador de Texas, propuso la idea de la mesa redonda.

La Mesa Redonda Ejecutiva no tuvo una gran presencia en Washington. Notenía personal, sólo los directores de las grandescompañías que estaban allí por invitación. Elcomité ejecutivo les asignaba proyectos y los directivos volvíana sus empresas y ponían a su personal a trabajar en ellos. Los asuntospúblicos fueron atendidos utilizando los recursos ejecutivos mejorpagados.

La Mesa Redonda Ejecutiva fue muy efectiva. Los directores que las integrabanhacían propuestas como grupo, supuestamente por suscompañías, pero también para ellos mismos. Lo utilizaronpara intimidar a los profesionales contables que retiraron sus objeciones a lasemisiones de stock options (paquetes de acciones como parte de sus planessalariales) sin reflejarlas en las declaraciones de pérdidas yganancias. Como resultado, los directores ganaron mucho dinero.

E: ¿Piensa que se les paga demasiado a los directores de empresa yaltos ejecutivos?

RM: Hace veinte años, los directivos estaban felices de recibirsalarios del orden de 30 a 40 veces los que recibían los empleados delprimer escalafón. Ahora es común una relación de milveces. Esto es, simplemente, el resultado de ejercitar el poder y es un reflejodel predominio de la ética corporativista.

E: ¿Cómo cambiarán --o deberían cambiar-- estoshechos?

RM: Es difícil ver cómo van a cambiar las cosas. Realmenteno se puede regular una compañía desde afuera. Si el gobierno sepone demasiado duro con una corporación, ésta simplemente semudará a otro país. Fíjese en el número defabricantes de automóviles alemanes que fabrican en Estados Unidos.Observe las compañías escandinavas que se trasladan al ReinoUnido. Por eso, como es difícil regular, la limitación de poderdebe venir desde adentro.

E: ¿Del directorio?

RM: No, en Estados Unidos. Los directorios son esencialmente algocosmético, para evitar las preocupaciones acerca del poder absoluto deldirector general. Dan la impresión de actuar como monitores. Pero losdirectorios, básicamente, son como hojas de parra. Fíjese en elpatrón de los directores generales que actúan como si presidieranla junta directiva. No importa quiénes sean, es imposible que alguienpueda monitorear su propia conducta.

Los verdaderos dueños de las empresas norteamericanas son lasinstituciones, las cuales representan 100 millones de titulares de fondosmutuos y pensionistas, que son propietarios de la mayoría de lasacciones con derecho a voto en las empresas públicas. Tienen laobligación de actuar como dueños, de preservar y acrecentar elvalor. Han sido ignorados pero, de modo creciente, son propietarios activistas.Esa es una verdadera y legítima palanca. Después de todo, lospropietarios no están en deuda moral con nadie.

Sin embargo, estos fondos institucionales son conglomerados financieros porpropio derecho, con participación accionaria masiva en muchascompañías. El conflicto de intereses es el cáncer que hainmovilizado a los verdaderos dueños de las corporaciones. Comoresultado de ello, los directores generales se han vuelto más poderososy a menudo destruyen el trabajo en equipo en las empresas. Es el &flashquotAmericanway&flashquot: mejor que ignorar un poco es ignorar todo.

E: ¿No tienen los accionistas ya un foro?

RM: La asamblea anual es el momento en que las compañíastienen que escuchar a sus dueños. A decir verdad, es la única vezen que se les pide que lo hagan.

Asistí a la asamblea general anual de ExxonMobil y me dieron cuatrominutos para hablar. Era cronometrado. Después de cuatro minutos seterminaba. Considerando que mi familia tiene unos pocos millones dedólares invertidos en la empresa, pensé que era unaimpertinencia. Fui muy educado pero me referí al director general comoun emperador --me parece que los directores generales tienen imperios yséquitos y por lo tanto se merecen el título--. No es malagente (aunque algunos sí lo son) sólo una especie darwiniana.

E: ¿Sería útil cambiar el título de directorgeneral por alguna otra alternativa?

La semántica es muy importante. Usted escucha a gente inteligente hablarsobre cosas que son, sencillamente, erradas. Hablan, por ejemplo, que losdirectores son elegidos. Eso simplemente no es verdad.

Si son elegidos, es en una elección semejante a las de Europa del Esteen la época de la Guerra Fría. Por consiguiente, tenemoslíderes de algunas de las instituciones más respetadas en elmundo que no lideran ni lo harán, y un gobierno que no hace cumplir lasleyes.

El término &flashquotdirector independiente&flashquot es una contradicción porqueson un grupo de gente auto designada. Tener el título de director esimportante para la gente. Son leales a las reglas del club en vez de a losaccionistas.

Si un director independiente es testarudo o realmente independiente, noobtendrá el trabajo.

E: ¿La disminución de la permanencia en el cargo no sugiere quela ola está cambiando?

RM: No necesariamente. En medio del abuso de compensación, unamuestra es el acuerdo por el cual se pueden retirar temprano con enormesbeneficios. Hemos en realidad facilitado un contra incentivo para conseguirresultados a largo plazo.

E: Entonces, ¿es necesario un cambio dirigido por losaccionistas?

RM: Sí, hay tres áreas en donde se puede y se necesitahacer progresos. Primero, los accionistas mayoritarios deben persuadir a ladirección que la contabilidad eficiente es esencial para mantener unsistema corporativo. Segundo, el gobierno debe reconocer que es críticolograr una mayor participación de los dueños en el control de lasempresas públicas. Tercero, los tribunales deben reconocer queconsiderar a las corporaciones como &flashquotpersonas&flashquot y ofrecerles protecciónbasadas en ese punto es erróneo.

*De la serie Pensamiento sobre Liderazgo, editorial KnowledgeCurve ©