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¡Hacia Arriba

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¡Hacia Arriba ¡Hacia Arriba! ¿Esta Listo? Podria Sucederle a Usted Pise Con Cuidado

¡Hacia Arriba!

Cómo preparar su negocio para una crisis en su competencia.

Por Christopher D. Lancette

Son las siete de la mañana. Mientras conduce hacia su oficina escuchauna noticia en el radio que le llama la atención: su competenciaestá en crisis. Tal vez sea una huelga o un grupo de clientes muymolestos. &flashquotQué lástima&flashquot, dice mientras sonríe con malicia.&flashquotCreo que eso me dará una oportunidad, ¿o no?&flashquot Con el súbitoaumento de adrenalina, mete el clutch, acelera a fondo y pasa a quinta,mientras se dirige como bólido a su oficina.

Pero, un momento, tal vez debería prestar atención a los letrerosde &flashquotcurva peligrosa&flashquot que ni siquiera ha visto. Algunos empresarios y expertosen negocios aconsejan que usted debería tener cuidado: los derrumbes quehan obstruido el camino a la competencia probablemente no se lo dejaránabierto a usted.

&flashquotLa crisis de la competencia podría ser como el oro de los tontos&flashquot,advierte Robert Andoh, director del Georgia Business Outreach Services &Small Business Development Center en Georgia. &flashquotAl final, podría no tenerel efecto que usted esperaba.&flashquot

Lee Echols, presidente de The Echols Group, empresa de consultoría enmanejo de los medios de información y publicaciones, recomienda serprecavido. &flashquotUna situación de crisis en ocasiones representa unaoportunidad para otra empresa --afirma-- pero hay muchos puntos que uncompetidor debería contemplar antes de intentar sacar ventaja de lasituación.&flashquot

¿Esta Listo?

Antes de lanzarse al ruedo, pregúntese: ¿tengo la infraestructura,el equipo, los recursos y el personal para manejar un incremento en elnúmero de operaciones? Pero, incluso, si tuviera todas esas cosas,¿significa que usted definitivamente debería meter el aceleradorhasta el fondo? La respuesta, una vez más, es un definitivo &flashquottal vez&flashquot.

&flashquotEl cambio rápido es una oportunidad&flashquot, afirma Joseph R. Mancuso,presidente del Center for Entrepreneurial Management de Nueva York,organización no lucrativa que atiende a microempresarios. &flashquot¿Larecompensa vale el gasto? Nueve de cada diez veces, los expertos tienenrazón cuando responden que no, pero esa décima vez compensa lasotras nueve. Por lo tanto, usted tiene que analizar cada crisis; una por una&flashquot,dice este consultor.

Mancuso dice que es importante recordar que la crisis de un competidor en rarasocasiones es para siempre: &flashquotDebe ser consciente de que la competencia, a lalarga, regresará.&flashquot

Podria Sucederle a Usted

Asesores como Echols dicen que suele pasarse por alto otro hecho quedebería hacer que los empresarios se la pensaran por lo menos dos vecesantes de tratar de sacar provecho de una crisis. La acción que causaproblemas a la competencia también le puede dar a usted un dolor decabeza. El miedo suscitado en 1982 por la adulteración del medicamentoTylenol es el recordatorio perfecto de que su empresa es tan vulnerable comosus competidores. En ese caso, siete personas en la zona de Chicago murieronpor consumir cápsulas rociadas con cianuro, tal y como le habíasucedido a una mujer en Nueva York cuatro años antes. El fabricante deTylenol, los laboratorios Johnson & Johnson, recogió 31 millones debotellas y presenció cómo su participación en el mercadode los analgésicos se desplomaba de 35 por ciento a siete por ciento.

Echols señala que es una buena idea pensar defensivamente cuando esetipo de noticias afecta a una empresa de su ramo. Y por eso comenta otro casofamoso como un ejemplo que todo empresario debería tener presente. En1993, PepsiCo, Inc. fue víctima de un cruel rumor en el que algunaspersonas --erróneamente-- afirmaron haber encontrado jeringas dentro delas latas de productos de Pepsi. &flashquotLe garantizo que todos los ejecutivos deCoca-Cola seguían ese suceso muy de cerca y estaban sacando, de susanaqueles, los manuales para situación de crisis &flashquot, comenta.

Otro boomerang que puede darle en la cabeza a un microempresario es la &flashquotculpapor asociación&flashquot. &flashquotEso es muy común en una situación decrisis&flashquot, puntualiza Echols. &flashquotSi usted es propietario de una librería,por ejemplo, y se le ha acusado de cobrar de más por los best-sellers,otras librerías en la zona van a ser vistas con el mismo grado deescepticismo por los medios de información y los compradores de libros.&flashquotA la inversa, si su empresa es bien portada, pero uno o dos de sus competidoresson la oveja negra del ramo, Echols afirma que es necesario adoptar unamentalidad de equipo. Eso es exactamente lo que los dueños dedepartamentos en Atlanta hicieron en 1995, cuando una inmobiliaria dio aconocer una carta donde indicaba que no renovaría los contratos dearrendamiento de muchos de sus inquilinos o que habría un periodo devacantes de dos a tres semanas antes de renovar. ¿A qué sedebió esto? Las Olimpiadas de 1996 se avecinaban y, al igual que enmuchas otras ciudades sede, los empresarios tenían la expectativa irrealde hacerla en grande en menos de un mes.

Para desgracia de muchos otros dueños de departamentos, la historia fuecaptada por todos los medios de información locales, además demuchas otras fuentes nacionales e internacionales. La noticia de lastácticas de negocios de una persona hicieron que los arrendatarioslocales montaran en pánico y que los arrendadores adquirieran muy malafama.

En un intento por sacar la ´´piedrita del arroz'', el directorfinanciero de una inmobiliaria encabezó el ataque de laasociación de arrendadores local para lograr que todo el gremio secomportara de manera responsable. John Flattery, propietario de The WorthingCompanies, empresa con 125 empleados y ventas anuales por US$50 millones,afirma que empresas grandes y pequeñas por igual se apresuraron atranquilizar a todos. &flashquotNuestra mala reputación sólo es superadapor los arrendadores de autos&flashquot, comenta Flattery. &flashquotSomos los despreciablescaseros, y ese incidente exacerbó nuestros problemas.&flashquot Flattery y laAtlanta Appartment Association respondieron a la crisis elaborando unapolítica en la que indicaban que los propietarios que la firmaran noterminarían ningún contrato de arrendamiento y que sólorentarían lugares desocupados a los visitantes que llegaran para losJuegos Olímpicos. Aproximadamente 90 por ciento de los propietarios enla zona metropolitana firmaron para expresar su apoyo a la idea de &flashquotuno paratodos, todos para uno&flashquot.

&flashquotA veces es necesario aplicar la filosofía de los Tres Mosqueteros&flashquot,subraya Flattery. &flashquotPuede ser lo mejor para nuestro negocio&flashquot.

A final de cuentas, la inmobiliaria rebelde dio marcha atrás y la crisisquedó en el olvido. Los empresarios, sin embargo, aprendieron unavaliosa lección. Echols puntualiza: &flashquotSi bien una empresa deberíaestar muy pendiente de la crisis de la competencia para aprovechar unaoportunidad, tiene que ser consciente de su propia vulnerabilidad&flashquot.

Si no puede escuchar el silbido de un boomerang cortando el aire, entoncespuede analizar la estructura de su negocio y decidir si desea intentar sacarprovecho de las noticias matutinas que escuchó mientras conducíahacia su oficina. Y si bien todos los empresarios emprendedores pueden sentirsetentados a pensar para sí, &flashquotno lo piense más . . .láncese&flashquot, la medida más inteligente podría ser andar conpies de plomo.

Pise Con Cuidado

¿Su empresa está lista para sacar provecho de una situaciónde crisis? Hay varios puntos que es necesario ponderar antes de que una ocurra.

Es necesario analizar la cuestión del personal antes de ir en pos dedinero, producto de una crisis, afirma el Dr. Jan W. Zupnick, presidente de TheEntrepreneurship Institute en Ohio. &flashquotSe debe considerar la imposibilidad deconseguir nuevos empleados&flashquot, dice Zupnick, quien dirige una empresa nolucrativa creada hace 22 años que atiende las necesidades educacionalesde pequeños negocios. &flashquotSi va a intentar ser oportunista, no puedehacerlo sin personal. Debe tener una excelente manera de identificar aempleados potenciales y contratarlos, y también tiene que pagarles.&flashquot

Si cuenta con el personal o puede conseguirlo, también debe asegurarsede saber qué van a hacer cuando pase la crisis. Si no conserva unporcentaje suficiente de su ganancia de corto plazo, se quedará con unasobrecarga de empleados.

Una vez que determine este aspecto laboral, necesita evaluar su equipo. Zupnickdice que dar el paso podría no valer el costo. &flashquotMuchas de estas cosas sevuelven costos fijos --agrega-- y ello le hará más difícilsalir a mano.&flashquot

Por último, analice la cuestión de recursos, financiera eintelectual. Zupnick afirma que las necesidades de capital de las buenasempresas de la actualidad puede ser satisfecha por los bancos. Lo que no es tanseguro es si usted tiene los conocimientos y las habilidades para llevar a cabolas medidas necesarias para aprovechar una crisis. &flashquotNo tiene que saberlo todo&flashquot,indica Zupnick, &flashquotpero sí tiene que saber a quién llamar si ustedno sabe algo.&flashquot