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Lo Que No Debe Hacerse

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Lo Que No Debe Hacerse Tres Tristes Casos Caso 1: Carencia Vocacional Caso 2: Problemas Familiares Caso 3: La Inestabilidad Contactos

Tres Tristes Casos

Te presentamos el triste caso de tres empresas pequeñas que tuvieronque cerrar sus operaciones. Aprende de ellas y evita caer en sus mismoserrores

Por Adriana Reyes

En el primer semestre del año en curso, el Centro de Apoyo a la Micro yPequeña Empresa de la Universidad Nacional Autónoma deMéxico (UNAM) atendió 25 casos de negocios que han solicitadoayuda para continuar sus actividades. De ellos, 22 lograron salir adelante ytres tuvieron que cerrar sus operaciones.

Francisco Martínez, quien está al frente de dicho centro, nosdetalla esos tres fracasos, que corresponden a una fábrica de zapatos,una imprenta y una fábrica de muebles.

Martínez explica la forma en que trabaja el centro: se realiza undiagnóstico, que se basa en los antecedentes de la empresa y losempresarios, su evolución y el motivo por el que acuden al centro. Através de este análisis, que se apoya en un cuestionario demetodología propia, visualizan la problemática con la que llegan.&flashquotPor ejemplo, en ocasiones nos dicen que se acercan al centro porque consideranque están mal en mercadotecnia y resulta que el error está en laparte de personal&flashquot, explica Martínez.

Lo anterior conduce a dos vertientes: las empresas que pueden sobrevivirmediante un tratamiento (que no siempre requiere inyección de capital) yaquellas que ya no se pueden salvar.

Esta vez nos concentraremos en los casos que no funcionaron. Omitiremos losnombres de las empresas protagonistas, pues lo que interesa son los errorescometidos, esos que las llevaron a la quiebra y de los cuales tú,emprendedor, puedes aprender muchísimo.

Caso 1: Carencia Vocacional

El reciente propietario de una fábrica y distribuidora de zapatos, deprofesión Psicólogo, llegó al centro a solicitar ayuda enla cuestión administrativa de su negocio. El empresario habíaheredado de su padre maquinaria para fabricar calzado. La primeraobservación que se hizo fue que ésta ya resultaba obsoleta paracompetir en el mercado.

Otro factor importante fue que el psicólogo arrancó operacionessin haberse dado de alta ante las autoridades correspondientes. Luego,contrató a cuatro personas que no contaban con preparación algunaen el ramo, pero que por esa razón no solicitaban un salario equiparablecon la mano de obra calificada de ese sector.

La cartera de proveedores del negocio se limitaba a una sola empresa y siésta tenía algún problema para surtir la materia prima,contrataban a cualquier otra sin buscar los mejores precios.

Esas decisiones poco atinadas llevaron al neófito empresario a nogenerar dinero. Para pagar la nómina y otros gastos, el psicólogodebió invertir sus ahorros e incluso solicitar préstamos entrefamiliares y amigos.

El momento decisivo para cerrar la empresa fue cuando el propietarioindicó que deseaba dejar el negocio para dedicarse a su profesióny únicamente recibir las ganancias de la compañía.

Con maquinaria obsoleta, deudas, personal no calificado, poco conocimiento delnegocio y la falta de deseo de administrarlo personalmente, la decisiónfue dura pero inevitable: zapatero a tus zapatos.

&flashquotEste ejemplo sirve para derrumbar mitos que interfieren en el desarrollo delos negocios&flashquot, señala Martínez y concluye: &flashquotPrimero, si se abreuna empresa, debe elegirse una que le guste. Segundo, es necesario saber deadministración y contratar gente calificada, tercero, el propietariodebe estar al pendiente y no limitarse a soñar con las ganancias&flashquot.

Caso 2: Problemas Familiares

Tres hermanos llegaron al Centro de Apoyo. Habían heredado un local condos máquinas de impresión. El negocio ya contaba con una carterade clientes importante en el área de impresión de carteles paraferias populares, bailes y otros festejos masivos. Tenían capital propioy una empresa funcional, prometedora...

¿El problema? No podían ponerse de acuerdo en laadministración: ¿Quién de los hermanos sería ellíder? ¿quién estaría a cargo y cómo sedeterminarían sus funciones? Todos querían el mando. No aceptabandividir las funciones y tenían graves problemas de organización.Los tres deseaban estar en la coordinación y ninguno quería salira buscar clientes.

Había, además, otros aspectos administrativos: no contaban consistemas de operación, el personal que habían contratado noestaba preparado para esa actividad y las razones para haberlos llevado atrabajar allí obedecían a lazos familiares y amistosos. Como datocurioso, se negaban a abrir una cuenta bancaria para llevar el controlfinanciero de la empresa, de manera que todo el dinero en efectivo se guardabaen la caja chica a la que casi todo el personal tenía acceso¿Resultado? Las cuentas siempre estaban incompletas.

&flashquotLa empresa tenía muchas posibilidades de funcionar. Requería deuna reestructuración, que no sería costosa ni tomaríamucho tiempo. Pero nunca pudieron ponerse de acuerdo en laadministración y aun contra nuestra recomendación, decidieroncerrar el negocio&flashquot, narra Martínez.

Moraleja: las empresas familiares deben tener cuidado en suadministración, misma que, debe ejercerse según las habilidadesdel personal y no acorde con los lazos sanguíneos. Ese es uno de loserrores más recurrentes en las compañías de este tipo.Frecuentemente, cuando muere el emprendedor que fundó el negocio,termina también la empresa.

Caso 3: La Inestabilidad

Padre e hijo tenían una maderería y taller de muebles. Elobjetivo de su negocio era establecerse temporalmente en barrios populares delDistrito Federal, que estuvieran en formación, en donde seguramenterequerirían sus servicios. Una vez que bajara la demanda, semudarían a otro lugar.

Así operaron en dos sectores de la ciudad de México, Tlalnepantlae Iztapalapa, pero en esta última zona, sin ningún estudio de pormedio, decidieron que sería mejor llegar a otros mercados pues en laciudad de México se encontraron con mucha competencia.

Empezaron a surtir de muebles de madera algunos puntos de la ciudad vecina deToluca, pero nunca contemplaron los gastos que implicaba el flete y la merma enla calidad de los artículos durante su transportación.

Después, descubrieron que no todos los clientes podían pagar alcontado. Así, solicitaban un anticipo del 50 por ciento y el resto &flashquotselos pagarían conforme pudieran&flashquot.

Los proveedores de este negocio siempre quedaban mal en las entregas.Además, rentaban la maquinaria y tenían amplios márgenesde desperdicio de material, por lo que no abundaban las ganancias. No obstante,el negocio era viable. Requería de una inversión de $400,000pesos (unos US$ 40,000) y cerca de dos años y medio para recuperarla.

&flashquotLos propietarios no tenían las posibilidades de hacer este desembolso,así que la sugerencia fue que se asociaran con alguien, inclusoencontramos un interesado. Pero padre e hijo prefirieron declarar en quiebra laempresa, que aliarse con alguien&flashquot, detalla Martínez.

Si bien habían realizado una correcta selección de mercado yencontraron las zonas propicias para desarrollar el negocio, la idea de mudarseconstantemente no era sostenible a la larga.

Pero, lo más importante, es que esta empresa no supo asociarse. Sueleocurrir en el medio empresarial que la gente desconfíe de personasajenas a la familia para sostener el negocio, a pesar de que establecer estetipo de alianzas es una estrategia común y generalmente efectiva.

En estos tres casos, documentados en el Centro de Apoyo a la Micro yPequeña Empresa de la UNAM, Martínez encuentra coincidencias.

&flashquotCreo que ninguno de los propietarios estaba convencido de hacer que funcionarasu negocio y eso es lo más importante. Además, habíadiversos errores administrativos: ninguno tenía un sistema de costos, niplaneación y organización, y no se preocupaban por dar unaatención sistemática y de calidad a sus empleados y clientes&flashquot.

De acuerdo con cifras de la Red Cetro-Crece, las empresas que acuden asolicitar y recibir orientación, tienden a incrementar sus ventaspromedio, luego de ser asesoradas. Ahora bien, este proceso de enseñanzageneralmente requiere de un lapso que va de los 18 a los 36 meses deentrenamiento.

Esto indica que si las empresas no han iniciado operaciones en un nivelóptimo con un plan de negocios, estudios previos deadministración y una adecuada selección de personal su desarrollopuede corregirse mediante la asesoría de profesionales del medio, peroesto requiere de un gran compromiso y esfuerzo por parte de los emprendedores.

Contactos

Centro de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa, Facultad deContaduría y Administración de la Universidad NacionalAutónoma de México , Ciudad Universitaria, Tel. 5622-8410,Internet: http://www.unam.mx

Red Cetro-Crece. Internet: http://www.secofi-siem.gob.mx/siem2000