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En busca de caras nuevas

En busca de caras nuevas
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En busca de caras nuevas ¿Crecimiento Sin Control? Nuevos Productos Nuevos Caminos Preguntas sin Responder Contacto

¿Crecimiento Sin Control?

Descubre cómo las empresas más exitosas han logradoadministrar su rápido crecimiento

Por Mark Henricks

Desde principios de 1996 y hasta finales de 1997, la empresa de Jana Tayloraumentó su número de trabajadores de siete a 85, al tiempo quesus ventas pasaron de US$ 5 millones a US$ 8.6 millones.

Para muchos empresarios, este formidable crecimiento podría ser indiciode problemas en ciernes dado que, en el caso de la empresa de Taylor, ClassicsInc., fabricante de galletas, luchaba por absorber los costos relacionados conel crecimiento.

Sin embargo, para Taylor, quien inició su empresa en 1984 sobre la mesade su cocina, el énfasis en el crecimiento ha sido parte fundamental dela ecuación para el éxito y de una larga vida empresarial.Durante el periodo en el que su negocio pasó de tener un empleado eingresos de US$ 7,000 derivados de las ventas durante su primer año, aUS$ 13 millones y 100 empleados en 1999, Taylor ha considerado que elcrecimiento es bueno y, cuanto más rápido se dé, mejor.&flashquotNuestra meta este año es llegar a los US$ 18 millones&flashquot, asegura.

Nuevos Productos

En ocasiones, Taylor maneja 40 o más proyectos de desarrollo de nuevosproductos y lanza al mercado entre 40 y 60 productos al año, mismos quese incorporan a su variedad de más de 400 galletas, masa y productosrelacionados. Mientras tanto, su empresa se ha diversificado, pues al principiovendía masa congelada en la región norte de la costa delPacífico estadounidense, y actualmente ya suministra galletas horneadasy masa a heladerías, dulcerías, restaurantes y tiendas deabarrotes de todo el país. Esta estrategia de rápido crecimientoha sido muy sabia.

Un análisis reciente elaborado entre 672 empresas de rápidocrecimiento realizado por la Ewing Marion Kauffman Foundation, dedicada a lainvestigación y educación empresarial, reveló que lascompañías que lograron maximizar el crecimiento de sus ventas conestrategias como las de Taylor (haciendo énfasis en nuevos productos ymercados) registraron una rentabilidad 25 por ciento más alta.Incrementaron tres veces más rápido su activo neto encomparación con otras empresas que se enfocaron específicamenteen el incremento de las utilidades, el flujo de efectivo o el aumento delactivo neto.

Según Larry W. Cox, gerente de investigación de esteanálisis, los resultados fueron contrarios a la opinión popularde que maximizar las ventas es una estrategia que representa pocas gananciaspor el riesgo. &flashquotExiste la opinión de que un rápido crecimientoperjudica la rentabilidad y la acumulación de patrimonio&flashquot, afirma Cox.&flashquotPero descubrimos que no es necesariamente así. El crecimientorápido puede ser algo bueno.&flashquot

Nuevos Caminos

Un descubrimiento sorprendente derivado de la investigación es que lasempresas que utilizaron una estrategia de penetración de mercado o queintentaron introducirse más en sus mercados actuales al vender nuevosproductos a clientes existentes, no crecieron tan rápido ni tuvieron tanbuen desempeño en otros rubros como aquellas que hicieron énfasisen la diversificación mediante el lanzamiento de nuevos productos enmercados que nunca habían explotado.

La diferencia era abrumadora: las empresas que aplicaron la estrategia dediversificación crecieron 87 por ciento más rápido, enpromedio, que las que dependieron de la penetración. Asimismo, losnegocios que intentaron crecer mediante fusiones y adquisiciones tuvieron undesempeño peor que aquellos con una tendencia agresiva dediversificación. Dada la cantidad sin precedentes de fusiones y laactual popularidad de las estrategias conservadoras de &flashquotzapatero a tuszapatos&flashquot, estas revelaciones son sorprendentes.

Aún más sorprendente fue la baja relación entre laexpansión en el extranjero y el rápido incremento de las ventas.Esencialmente, el estudio descubrió que las empresas con másventas en el exterior no tenían más probabilidades de crecerrápidamente que aquellas enfocadas en los mercados nacionales asícomo regionales. En otras palabras, la globalización no es requisitopara crecer rápidamente, aunque la mayoría opine lo contrario.&flashquotMe basé en el supuesto de que para crecer había que ir alextranjero&flashquot, comenta Cox. &flashquotPero eso era una parte mínima del proceso decrecimiento.&flashquot

La investigación descubrió que hay una estrecha relaciónentre el crecimiento rápido y ciertas prácticas deremuneración de empleados. Se descubrió que vincular la paga conlos incentivos generaba un gran crecimiento en las ventas, al igual que lapolítica de proporcionar acciones de la empresa a los empleados.

En contraste, los negocios que ofrecían acciones sólo al directorejecutivo no se beneficiaban de esta práctica. Es probable que eldespunte en las ventas se genere únicamente cuando laparticipación en el capital accionario está al alcance de todoslos empleados. El estudio reveló que los índices másaltos de incremento en las ventas correspondieron a las empresas que dabanacciones a todo el personal amanera de prestación, menos al directorejecutivo. Estas compañías informaron tener un crecimientopromedio del 115 por ciento, en comparación del incremento nulo en elcaso de aquellas que sólo tenían planes de acciones para eldirector ejecutivo. El resultado de esta relación fue uno de losaspectos más concluyentes a efectos del estudio. &flashquotLa bonificacióncon acciones era el gran premio&flashquot, señala Cox.

Preguntas sin Responder

Hay varias preguntas que el estudio no respondió. Una es si loshallazgos tienen aplicación a todas o la mayoría de las empresas,además de las analizadas. Las compañías que participaronen el estudio fueron, en su totalidad, finalistas en el programa de premiosErnst & Young Entrepreneur of the Year. &flashquotLa muestra era inusual en elsentido de que representaba lo mejor de lo mejor del ámbito empresarialdel país&flashquot, agrega Cox. Resulta difícil hacer unageneralización para la población empresarial como un todo, yúnicamente 20 de los negocios analizados registraron ventas inferiores aUS$ 5 millones en 1997, y 41 por ciento tenía más de 100empleados en 1995. En promedio, las ventas ascendieron a US$ 89 millones y, elnúmero de empleados, a 269. Alrededor de 20 por ciento cotizaba enbolsa.

Otra cuestión que el estudio no respondió es si las empresas quesiguieron la diversificación como estrategia, le dieron la espalda aclientes sólidos y establecidos para ir en pos de nuevos mercados, o si,más bien, iban de acuerdo con la actual estrategia de ser selectivo ydeshacerse sólo de los peores clientes. &flashquotNuestro sondeo nodetectó eso&flashquot, comenta Cox; &flashquotsólo sabemos que estánhaciendo más con nuevos productos y nuevos mercados.&flashquot

Cox hace mención de otras buenas razones además de buscar elcrecimiento para introducirse en los mercados internacionales. Entre ellasestán la oportunidad de explotar mercados más atractivos a nivelnacional y la posibilidad de asociarse con empresas extranjeras que tengan unacapacidad atractiva. Tampoco descarta la importancia de los controlesfinancieros para las empresas de rápido crecimiento. &flashquotDesde luego, elcrecimiento requiere liquidez, y por ende debe haber cierto manejo de flujo deefectivo&flashquot, afirma. Como anécdota, comenta el caso de dos empresas: unacrecía a una tasa del doble y rebosaba de efectivo, mientras la otraperdía dinero a la vez que se reducía su activo neto. &flashquotEl motivofue que carecía de liquidez&flashquot, explicó Cox respecto a losproblemas que asolaban a la empresa con menor crecimiento.

De acuerdo con el estudio, la maximización del crecimiento en las ventasrequiere, además de destinarle efectivo al desarrollo para nuevosproductos y campañas de mercadotecnia, una política muchomás flexible por parte de los empresarios en cuanto a la posesiónde acciones. La mayoría de las empresas analizadas no ofrecíaplanes de bonificación mediante acciones a sus empleados y, en general,sólo tres por ciento del capital accionario estaba en manos de personasdistintas de los directores y gerentes. &flashquotSi quieres que tu negocio crezca&flashquot,afirma enfático Cox, &flashquothay que ser más generoso en ese sentido ypensar cómo distribuir parte del valor de ese capital a toda lacompañía&flashquot.

Todavía no se ha dicho la última palabra sobre cómomaximizar el crecimiento. Cox realizará este año un estudiosimilar que incluirá nuevas preguntas sobre estrategia. La grandiferencia es que incluirá a empresas de 17 países. &flashquotSeráinteresante ver si una compañía alemana tiene la mismaperspectiva de las ventas internacionales.&flashquot

Mientras tanto, la empresaria galletera Taylor espera enfocar Jana's Classicsmás en los mejores mercados que ha explotado, y tal vez desacelerar sucrecimiento de años recientes. Sacar nuevos productos y nuevaslíneas de producción siempre repercute en las utilidades de cortoplazo, afirma. &flashquotHemos estado muy satisfechos con las utilidades, pero crecercuesta. Por suerte, estoy en posición de decirlo.&flashquot

Contacto

Jana's Classics Inc, Internet: http://www.janas.com , Tel (USA)1-800-366-5622

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Con información de Reuters y Agencias

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