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Para madurar, dé el paso

Para madurar, dé el paso
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Para madurar, dé el paso Crecer o no Crecer Contacto

Crecer o no Crecer

Aprende a determinar cuándo es tiempo de hacer crecer tu negocio odejarlo donde está

Por Aliza Sherman

En la vida de todo emprendedor llega el momento de aceptar que los añosde infancia de su negocio han quedado atrás. La adolescenciallegó antes de lo esperado, y abundan las complicaciones: conflictos conclientes, problemas laborales, dificultades técnicas y limitaciones deespacio, entre otras.

Mientras contemplas melancólico su obra, recordando esos buenos tiemposcuando las cosas eran sencillas y manejables, tienes frente a tí unadecisión muy importante: llevar a la compañía un pasoadelante (a la madurez) o de plano mantenerla donde está.

Digamos que la situación actual te ofrece seguridad. Puedes continuarcomo hasta ahora, haciendo sólo lo suficiente para cubrir tus gastos eincrementar poco a poco las utilidades; contratar personal adicional a medidaque se vayan presentando nuevos proyectos y arreglártelas con lascuentas (al fin que ya dominas la ciencia de los pagos). ¿Crecer?¿Quién necesita crecer?

Pero, en lugar de eso, has decidido jugarte el todo por el todo. ¿Hacesbien? Cuando inicié Cybergrrl en 1995, mi meta era trabajar desde micasa, fijar mi propio horario y pagar mis cuentas. No fue sino hasta casi unaño después que me di cuenta de que quería construir unimperio en el campo de los medios de comunicación, aunque lograrloimplicaría enfrentar la difícil decisión de aceptarinversiones externas.

Los asuntos que rumiaba internamente eran más bien de índolefilosófica: ¿Qué le sucedería al alma de mi negociosi llegara un inversionista importante y quisiera cambiar las cosas, o sinuestro equipo de repente creciera de manera exponencial y nos viéramosobligados a trabajar en cubículos u oficinas independientes? Para cuandofinalmente aceptamos la inversión de una compañía externaquizás ya era demasiado tarde, aunque fuimos una de las pocascompañías de Internet que sí resultó rentable.

Catherine Winchester, fundadora y directora general de Soliloquy, Inc.,fabricante de software para el comercio electrónico con sede enNueva York, recuerda los problemas que tuvo que enfrentar ante la disyuntiva deque su anterior empresa, Wanderlust, desarrolladora de CD-ROM, creciera o nocreciera al cotizar en la bolsa. &flashquotEs un reto descomunal cotizar en bolsa&flashquot,señala Catherine. &flashquotLos inversionistas de capital de riesgo eranverdaderos tiburones en aquel entonces; no había tantos y la competenciaera menor, así que podían exigir mayores tajadas (hasta 70 porciento de una compañía). En contraste, con la ofertapública inicial vendimos 30 por ciento de la empresa sin ceder lasriendas.&flashquot

En retrospectiva, Winchester no se arrepiente, a pesar de que el mercado delCD-ROM de repente se tambaleó y el mercado bursátil se fue apique. &flashquotTomo las mejores decisiones que puedo con la información a mialcance en el momento, y si me equivoco no me flagelo&flashquot, comenta Winchester,quien prefiere ver su experiencia con Wanderlust como un buen &flashquotcalentamientoprevio al juego decisivo&flashquot, es decir, Soliloquy.

Winchester, ante el reto actual de llevar a su nueva compañía unescalón más arriba e incrementar más del doble sunómina compuesta por 60 empleados, da el siguiente consejo aemprendedores ante la misma disyuntiva: &flashquotDeben prepararse para los cambiosrepentinos. Por otro lado, no es raro que tengan una visión vanguardistapara su época, lo cual implica esperar un buen rato a que el mercado seempareje. Así que más les vale encontrar la manera de hacerdinero en el ínterin.&flashquot

Elliot S. Cooperstone, cofundador y director general de Employee Matters, desdeel principio contempló la idea de crecer. &flashquotSabíamos que elcrecimiento previsto requeriría una gran inversión de capital, yestábamos deseosos de atraer socios capitalistas&flashquot, comenta Cooperstone,&flashquotpero nos preocupaba quiénes serían los mejores socios en ellargo plazo para nuestra compañía.&flashquot

En un principio, Employee Matters fue financiada por Cooperstone y su socio,Thach Pham, quienes lograron convencer a varias empresas más grandes deencargarse del área de desarrollo conforme se fuera necesitando.&flashquotAsí estuvimos seis meses hasta que decidimos buscar financiamientoexterno&flashquot, explica Cooperstone. &flashquotEn nuestra corta vida empresarial hemosaprendido muchas lecciones a pulso. Por fortuna, pensamos que en lo relativo alfinanciamiento tomamos decisiones acertadas a la hora de elegir a losinversionistas. Los sobresaltos en esta empresa son una prácticacomún, de manera que escogimos a un socio capitalista que se dedicaexclusivamente a negocios al servicio de nuestro mercado objetivo y que tienedeseos de llegar a construir una compañía importante a la larga.Tuvimos suerte&flashquot.

¿Es cuestión de suerte? ¿De planeación cuidadosa? Ladecisión de crecer involucra muchos otros factores, pero más quenada significa confiar en los propios instintos y lanzarse con todo.

Un análisis sereno en la elección de socios capitalistas, tienecomo resultado un margen de error calculado dentro de nuestras posibilidades

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