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Cambio de guardia

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Cambio de guardia Cambio De Guardia El Recién Llegado Dogmas del Exito Una Pizca de Humildad Tómalo Con Calma

Cambio De Guardia

¿Estás al frente de un negocio nuevo, pero no sabes pordónde empezar? Aquí te decimos qué hacer

Por Dennis Rodkin

Durante años ahorraste pesos y centavos, soñando con dirigir tupropio negocio. Sin embargo, decidiste que empezar desde cero no era lasituación ideal, por lo que optaste por comprar un negocio yaestablecido y, desde esa posición, conducir la empresa hacia losniveles siguientes y alcanzar el éxito.

Pero no contabas con la batalla de la transición. El personal que hatrabajado ahí durante años ve con recelo al nuevo jefe, es decir,a ti. ¿Qué hacer entonces? ¿Despedir a los empleados ycontratar un nuevo equipo?

Ese es sólo el primer problema, porque, acto seguido, surgen otraspreguntas: ¿Piensas modificar las operaciones de manera drástica eimplantar de inmediato tus ideas? O bien, ¿prefieres mantener todo igualdurante una temporada para averiguar hacia dónde se dirige la empresa?

Grant y Merritt Bender, de 33 y 29 años, respectivamente, no tuvierontiempo para plantearse estas y otras preguntas cuando se hicieron cargo delrestaurante Jenny's. Era otoño, justo el momento de mayor turismo enLakeside, un pueblito para vacacionar en el norte de Estados Unidos. Tuvieronque responder a la situación, pues no había tiempo ni de pensar.No quedó más remedio que trabajar codo con codo junto al personaly esperar al invierno para comenzar a tomar las riendas.

El Recién Llegado

Aunque adquirir un negocio establecido es más fácil que fundaruno desde el principio, no todo es miel sobre hojuelas, como muestra el caso deDon Sexton quien compró Downeast, una tienda de ropa en Florida. Encuanto Sexton tomó posesión del negocio, el personal leinformó que, por alguna razón, los pantalones no sevendían.

El nuevo propietario no se cruzó de brazos e hizo un inventario:había cientos de camisas, chaquetas y corbatas pero sólo unadocena de pantalones. Sexton recuerda: &flashquotNo me sorprendió que esta prendano se vendiera si no se ofrecía un buen surtido a los clientes&flashquot.

El segundo descubrimiento fue saber que el antiguo propietario siempre usababermudas. No es que rompiera protocolo alguno; después de todo, Floridaes la tierra de los veraneantes. Pero si el dueño mismo no usabapantalones, ¿para qué surtir la tienda con esta prenda?

A continuación, Sexton se enfrentó a uno de los problemasmás frecuentes que aquejan al comerciante que compra un negocioestablecido: los prejuicios del personal. Los empleados de administracionesanteriores a menudo son víctimas de su pasado; piensan que si algunapolítica no se implantó antes, es porque no funciona. Pero larealidad puede ser muy distinta y demostrar que no existe relaciónalguna entre lo que se ha practicado y lo que puede realizarse en el futuro.

En su calidad de nuevo propietario, Sexton no tenía esos prejuicios y lasituación exigía una lógica clara: &flashquotSi uno sólovende camisas tejidas o estampadas, sin pantalones que combinen, es evidenteque el negocio no puede prosperar sino hasta ofrecer todo lo que el clientenecesita&flashquot.

Sexton estaba convencido de la necesidad de surtir la tienda adecuadamente,pero había que hacerlo sin que los empleados sintieran quedesdeñaba sus consejos. Por lo tanto, al dirigirse al personal,sopesó bien sus palabras para trasmitir que si bien apreciaba mucho suexperiencia, quería poner en práctica su idea. Y el comercianteexplica: &flashquotDe esa manera, si la nueva política funciona, da oportunidadpara que los empleados cambien su forma de pensar. Si no funciona, puesconstatan que tenían la razón&flashquot.

El personal se equivocó y hoy, tras una década, la tienda yainstalada en un sitio privilegiado, también ofrece equipos para caza ypesca, maletas y, por supuesto, pantalones. Sexton logró sortear ladifícil transición de cualquier comercio en expansión quecambia de dueño. Sin embargo tuvo el buen tino de no precipitarse aimponer su estilo; más aún, ahora reconoce que, en algunos casos,se equivocó y que la opinión del personal, producto de unaexperiencia reunida a lo largo de años, era atinada. Peronecesitó tiempo para diferenciar entre los hechos y los mitos.

Dogmas del Exito

Una sensación compartida por muchos propietarios nuevos es que el trenya está por salir y sólo hay dos opciones: tomar el mando sinensuciarse las manos o trabajar al parejo que los demás. Pero recuerdaque las relaciones laborales se benefician si tú trabajas al parejo quelos empleados. Así, cuando llegue el momento de realizar cambios, todoshabrán ganado en conocimientos. Tú habrás detectadoqué y quiénes funcionan bien, y ellos sabrán si seidentifican con tu visión del negocio. Para entonces, los cambiosserán más fáciles de digerir.

Durante el periodo autoimpuesto de observación, podrás determinarcuáles empleados complementan tus propias virtudes y equilibran tusdebilidades. Esta táctica da una posición de mayor fuerza pararealizar cambios cuando llegue el momento, en vez de implantarlos cuandoaún ignoras las complejidades del personal, durante esos primerosdías en que ya es una tarea de tiempo completo hasta recordar el nombrede cada uno de los empleados.

Una Pizca de Humildad

Al igual que la impaciencia, la soberbia puede acarrear problemas. No intentesconvencerte de que los dueños anteriores eran administradoresincompetentes con pocas ideas. ¿Acaso no fundaron el negocio del que teenamoraste?

Perkins señala que los nuevos dueños suelen creerse másinteligentes que sus predecesores y que por eso lograron una compra ventajosa.Con frecuencia entran con una lupa para descubrir todos los defectos delpasado. Pero no conviene confundir la diferencia de estilo con la prueba de queel dueño anterior era un estúpido. Se trata sólo dediferentes perspectivas.

El experto aconseja que, cuando sea posible, el antiguo dueño capaciteal nuevo. Lo anterior debiera formar parte del contrato de compraventa, pues lamejor fuente de información sobre el negocio es el dueño que seretira. Este procedimiento es más fácil cuando el vendedorfinancia la venta, ya que se preocupa por vigilar sus intereseseconómicos, aunque incluso los ven dedores cuyo nexo con lacompañía es sólo emocional suelen mostrarse dispuestos acompartir sus experiencias también.

A menudo, el vendedor está ansioso de ayudar. A fines de ladécada de 1990, Yegge comenzó a prepararse para vender sucompañía de bienes raíces para mudarse a Florida. De sieteofertas, Yegge eligió al dueño de una compañíasimilar en el vecino estado de Nuevo Hampshire, pues, entre otras razones, elcomprador le pidió que le transmitiera sus conocimientos sobre elnegocio.

Es evidente que lo anterior tiene límites; nadie quiere enfrentarse a unvendedor entrometido que no cesa de dar consejos. Desde el punto de vista delcomprador, el caso de Yegge es ideal, ya que se encuentra a muchoskilómetros de distancia y, cuando surge la necesidad, llama a Yegge, sinsentirse obligado a seguir su consejo.

Tan importante como mantener contacto con el dueño anterior es preservarla buena imagen de éste ante los empleados. Aunque descubras terribleserrores en la antigua administración, nada ganas si ventilas tuscríticas. Bender no tiene quejas acerca de la ex dueña, peroopina que, aunque las tuviera, evitaría toda crítica, incluso laindirecta. &flashquotTodos los empleados tienen años trabajando aquí,algunos se iniciaron con el restaurante y le tienen mucho respeto a la antiguadueña y estaban tristes cuando se fue. Nosotros sólo queremos quesepan que somos diferentes y, por lo tanto, no necesariamente hacemos las cosasde la misma manera&flashquot.

Cuando Bender habla del nuevo propietario pareciera referirse a algo asícomo un padrastro. Y es que la situación es similar: no obstantecuáles sean sus sentimientos hacia la persona que sustituyó,exigir que los niños elijan entre un padre y un padrastro jamáses acertado, como podrán constatar todos los expertos en el tema.

El tercer freno es olvidar que todos los involucrados en la empresa empleados,vendedores o clientes, tienen interés en ésta y quieren quetú aprecies su participación.

Asesor y autor de varios libros sobre administración, Wilbur Yegge, queha dirigido 10 empresas e invertido en otras tantas, señala: &flashquotEs unerror creer que, por el solo hecho de adquirir un negocio, puedes entrar a lamañana siguiente como caballo sobrado y saltar todas las trancas.Siempre existe un charco al otro lado de la barrera. Por eso, cautela ysensibilidad son los principales ingredientes para lograr un salto triunfal&flashquot.

Tómalo Con Calma

No sorprende que el nuevo jefe esté ansioso de realizar cambios eimprimir su sello en el lugar. Después de todo, no sóloapostó a ganar, sino que durante los largos meses invertidos en lasnegociaciones de compra, tuvo suficientes oportunidades para estudiar elnegocio, detectar lo que le gusta y lo que prefiere cambiar; y ha pasado largasnoches de insomnio, pensando cómo adaptarlo para que refleje su estilo.En el momento en que entra por la puerta como dueño, ya estápreparado para hacer los cambios.

Pero no conviene precipitarse. David Perkins, corredor de negocios deAcquisition Advisers, afirma: &flashquotSi realizas los cambios antes de sabercómo funciona el negocio, es probable que descubras por qué no sehicieron esos cambios y esa lección puede costarte caro&flashquot.

Según Perkins, quienes se lanzan a reorganizar el negocio de inmediatono logran descubrir los tejemanejes de la compañía ni porqué ésta tiene cierto ritmo propio. La premura a veces terminapor ocultar la razón que llevó a invertir en el negocio. Elexperto aconseja frenarse durante un año, y hacer sólomodificaciones menores hasta no contar con razones fundamentadas para realizarcambios; así es posible estudiar a fondo el funcionamiento del negocio yevaluar la conveniencia de los cambios.

Sexton sufrió un descalabro cuando acababa de adquirir Downeast. Debidoa su experiencia como ejecutivo en una tienda departamental, estabaacostumbrado a valorar a los vendedores por el monto que vendían porhora. Durante algunos meses, aplicó esta táctica, sólopara descubrir que funciona en las grandes tiendas pero que, en laspequeñas, el ambiente es más reposado y el personal debe dedicarmayor tiempo a dar atención al cliente, pues ese es el sello distintivodel pequeño comercio. Sobra decir que, tan pronto como descartósu antigua táctica, las ventas en Downeast se elevaron.

Si corres con suerte y tu negocio fluye sin tropiezos, podrás darte ellujo de estudiar la situación sin ansiedad.