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Servir con una sonrisa

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Crédito: Depositphotos.com

Servir con una sonrisa En la línea de fuego Con mucho gusto... Presión que se acumula El punto medio Una carga compartida Califícate

En la línea de fuego

Cómo evitar que los empleados lleven a cuestas toda la carga detratar con un cliente difícil

Por Chris Penttila

Robert Girau lo ha experimentado docenas de veces. Este gerente de la cadena decomida para llevar Wingzone en Atlanta, cuenta que una vez estuvo 30 minutos alteléfono hablando con una airada clienta que no había recibido supedido. &flashquotMe llamó mentiroso&flashquot, cuenta Girau, &flashquoty también meamenazó, pero como empleado sabía que tenía que contenermey tratar de resolver el problema. Fue muy frustrante&flashquot. Sin importar lo que elcliente diga, nunca hay que tomarlo como algo realmente personal.

Muchos empleados están en los zapatos de Girau. Después de todo,no hay empresa que no trate con clientes demandantes, enojados y hastaabusivos. Pero como se dice por ahí: el cliente siempre tiene larazón. Para aquellos empleados que son el último eslabónde una cadena de problemas con los clientes, la presión incluso parasonreír y aguantar es increíble. Pero dar servicio con unasonrisa siempre da resultado, ¿o no?

Con mucho gusto...

Alicia Grandey, profesora adjunta de sicología industrial yorganizacional en la Penn State University, estudia los efectos del&flashquottrajín emocional&flashquot cuando los empleados tienen que contener susemociones en el trabajo. Afirma que los patrones deben ser conscientes de lamanera como la interacción con el cliente afecta el estado deánimo y la salud de los empleados. Aunque &flashquotservir con una sonrisa&flashquot seaagradable para el cliente, emocional y físicamente puede ser estresantepara el empleado, sobre todo si la actitud es forzada o fingida.

Hay días que estar en la línea de combate de un negocio resultaextenuante. Cualquier empleado que trata con la gente en tiendas minoristas,restaurantes y centros de atención al público recuerda hasta elmás mínimo detalle de sus clientes más difíciles.Como todo empleado, Girau ha tenido malos días. &flashquotNo es sencillo manejarcinco o seis quejas diarias. Si llego a esa cifra, sé que es un maldía&flashquot.

Presión que se acumula

Puesto que vivimos en un mundo donde la clientela espera tener la razón,los empresarios tienden a olvidar los efectos de esta filosofía en susempleados. &flashquotSe espera que éstos escuchen todas las quejas de laclientela sin reclamar&flashquot, afirma Christine Pearson, profesora adjunta deadministración de empresas en la University of North Carolina y expertaen civismo en los centros laborales. Los trabajadores en las empresas deservicios, agrega, tienden a ser vistos como una especie de &flashquotamortiguadorimpermeable&flashquot entre dueño y cliente: se espera que eliminen lapresión que tienen encima y sonrían ante la falta de civismo delos clientes.

Sin embargo, &flashquotsonreír ante la incivilidad&flashquot tiene, literalmente, secuelasdesastrosas. A fines de 1998, Grandey realizó una encuesta entre 168asistentes administrativos para averiguar cómo controlaban susemociones. Descubrió que los empleados que &flashquotactuaban&flashquot, es decir, quefingían tener buen ánimo y se ponían una &flashquotmáscara&flashquotpara el público, tenían más probabilidades de sufrirdesgaste emocional y agotamiento que aquellos que &flashquotno actuaban&flashquot y podíanrevelar lo que sentían. Los primeros también fueron evaluadosmás negativamente por la clientela que los otros. Además, esmás factible que se enajenen los empleados que constantemente pasan poralto sus verdaderos sentimientos.

Grandey también averiguó qué efectos físicos sederivan de reprimir las emociones: sobrecarga de los sistemas nervioso ycardiovascular y debilitamiento del sistema inmunológico. O dicho conuna palabra: tensión, lo cual le cuesta a las empresas estadounidensesmillones de dólares al año por ausentismo, rotación depersonal, reemplazos y seguros médicos.

El punto medio

&flashquotSer insultado es una situación muy difícil&flashquot, señala MattFriedman, director general y cofundador de Wing Zone. Friedman comprende latensión que ejercen los clientes demasiado exigentes sobre susempleados, a quienes toca levantar la mayoría de los pedidos de lacompañía por teléfono. La empresa tiene 85 empleados y 20sucursales; sus ventas para 2001 se calculan en 10 millones dedólares.

Friedman comenta que sus empleados, la mayoría estudiantesuniversitarios, no tienen la experiencia para afrontar situaciones de enojo oexigencia. Por lo tanto, se les capacita para turnar esos clientes al gerentemás próximo. Este enfoque les ha funcionado. Los gerentes de WingZone invierten la situación de queja del cliente, pues le preguntanqué debería hacer la empresa para resolver el problema. Cuandoambas partes no encuentran el punto medio, el gerente remite al cliente a unnúmero telefónico gratuito y al sitio Web para presentar unaqueja formal.

Después de 30 infructuosos minutos al teléfono con la clientaenojada que lanzó amenazas, Girau la remitió a la oficinacentral. &flashquotSé perfectamente que tarde o temprano tendré quevérmelas de nuevo con ella&flashquot, comenta. ¿Cómo sale adelante deestas situaciones difíciles?: &flashquotrespondiendo con calma, aunque queparezca un robot&flashquot, señala. &flashquotLes digo a los clientes qué es lo queestá en mi mano hacer, aunque a veces no hay respuesta que lossatisfaga&flashquot, agrega Girau. Las quejas de un cliente son parte del trabajo,aunque lo vuelven más difícil.

Mark Csordos, fundador y presidente de Customer Service Training EssentialsInc., con sede en Carolina del Norte, señala que tratar con clientesexigentes es aún más difícil cuando los directivospretenden tratar todas las quejas por igual. &flashquotAlgunas quejas son justificadas,otras no&flashquot, afirma Csordos. Si los empleados reciben una reprimenda por unaqueja injustificada de un cliente irracional, comienzan a resentirse porque nohicieron nada malo.

Una carga compartida

Evitar que los empleados lleven a cuestas toda la carga de un clientedifícil radica en permitirles desahogarse. Cuando se presenta la queja,Friedman se asegura de conocer las dos versiones de la historia. Luego, juntocon el empleado, procura encontrar una solución razonable. Sabe quealgunas veces es difícil que sus trabajadores se liberen del enojo queles produce un cliente iracundo porque lo toman como algo personal. &flashquotSiguenenojados incluso después de que escuché su historia y le di alcliente 30 alas de pollo. Tengo que explicarles que lo mejor es dejar alcliente contento.

Pero el desahogo no basta. Los empleados de servicios necesitan estarfacultados para tomar decisiones al momento, afirma William Ward, profesor deadministración en la Susquehanna University de Pennsylvania. A losempleados hay que capacitarlos para resolver problemas. Eso es lo que quiere elcliente; cuando expone un problema que requiere solución, por lo generalnecesita que se resuelva casi al instante. De modo que ahí es donde lacapacitación y los procedimientos valen la pena.

Sin embargo, los directivos a veces envían señales confusas alfijar límites de tiempo para ayudar a los clientes, o al entregar a losempleados largas listas de otras tareas diarias prioritarias desvinculadas dela atención al cliente. Dichas señales aumentan lasprobabilidades de que no se resuelva un problema dado, provocando que seanatural que un cliente disgustado se desquite con el primero que tiene a lamano: el empleado, quien queda dividido entre atender al cliente y terminar lalista de pendientes. &flashquotGeneralmente no se aprecia a los empleados que se tomanel tiempo necesario para atender al cliente, porque no terminaron la lista dependientes&flashquot, señala Csordos. Puesto que se trata de una orden imposiblede cumplir sin violar otra, los empleados se vuelven menos comprometidos ymenos eficientes.

Otro error fundamental es definir el servicio con frases confusas como &flashquotservires nuestra misión&flashquot, en vez de crear estructuras que guíen a losempleados por las difíciles situaciones que enfrentarán en elservicio a clientes.

&flashquotHay montones de empleados de servicios con esa mirada de `por favor, no mehaga preguntas porque no sé cómo responderlas'&flashquot, dice Csordos. Sialguien duda en responderle al cliente, se sentirá tonto. Y porsupuesto, a nadie le gusta verse como tal.

Patrick Marchese es cofundador y presidente de Markzware, empresa de Californiadesarrolladora de software fundada hace cinco años que cuenta con 25empleados. Marchese es de los que opinan que conviene dar a sus nueverepresentantes de servicio a clientes un arsenal adicional para enfrentar a losclientes difíciles que contactan a la compañía por mediodel número telefónico gratuito.

Los empleados de Markzware saben exactamente cómo remitir a los clientesdifíciles. &flashquotContamos con alguien que los atienda de inmediato&flashquot, afirmaMarchese. Los empleados también tienen mucha libertad de acciónpara dar obsequios como camisetas y software. Un poco de capacidad dedecisión y trabajo en equipo rinden muchos frutos. &flashquotEl representante deservicio a clientes no se siente aislado al afrontar el problema&flashquot, explicaMarchese; para él es un gran logro manejar a un cliente difícil.Cuando les dicen &flashquotgracias&flashquot se sienten más que satisfechos. El añopasado, la compañía obtuvo cerca de 7 millones de dólaresen ventas.

Califícate

¿Cómo apoyar a tus empleados de servicios para que no se sientansitiados por las exigencias de un cliente? Si respondes &flashquotNo&flashquot a cualquiera delas siguientes preguntas, es momento de reevaluar tu programa deatención al cliente y preguntarse cómo éste afecta elestado de ánimo de los empleados.

* ¿Están facultados tus empleados para resolver problemas? Da a tusempleados armas para ofrecer soluciones concretas.

Los clientes se frustran cuando no pueden arreglar su problema y tienden adesquitarse con el empleado. Permitir a los empleados saber exactamentequé hacer en una situación dada eleva su confianza y su estado deánimo. &flashquotConvierte al empleado en un miniempresario, señala Ward.&flashquotProporciónale las herramientas para hacer algo por el cliente ycomienza a construir esa relación de confianza&flashquot.

* ¿Permites que los empleados de servicio desahoguen sus frustraciones?Grandey comenta que es necesario mostrar a los empleados que comprendes el retode trabajar con la clientela. Para ello, puedes organizar una junta semanaldonde los empleados de servicios hablen con franqueza de su difícilinteracción con la clientela de esa semana.

De paso, reconocerás su dificultosa labor en la línea de combatede la compañía y ellos también aprenderán de losdemás cómo enfrentar problemas con la clientela que de otro modolos dejaría confusos. Otra estrategia consiste en darle al empleado undescanso breve, sobre todo si se enfrentó a un cliente especialmenterudo. Quizá necesite un tiempo para recuperar la compostura.

*¿Estásd en la línea de combate? Los empleados tienen ojos ynotarán que los directivos de la empresa no se aparecen cuando se tratade resolver las quejas del cliente. Comunícate e involúcrate.&flashquotLos directivos desean que las quejas de los clientes desaparezcan. No quierenenfrentarlas&flashquot, afirma Csordos. &flashquotPero no dejes que los empleados carguen contodo&flashquot. Comparte con ellos la experiencia.

Esto significa destinar tiempo en la tienda o al teléfono para darteuna idea de la labor de los empleados, y el tipo de problemas que enfrentantodos los días.

Ellos apreciarán tu presencia y se sentirán más vinculadosa la compañía. Asimismo, también tendrás una mejorpercepción de tu clientela.

Todos estos cambios se extenderán por toda tu empresa. &flashquotCuida a tusempleados&flashquot, advierte Ward. Si están contentos, cuidarán a losclientes.