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Empleado incompetente

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Empleado incompetente Empleado incompetente El falso reflejo

Empleado incompetente

¿Qué hacer cuando un trabajador piensa que es el mejor en suárea pero todo lo hace mal? ¿Cómo lidiar conél?

Por Chris Penttila

Al principio, Elizabeth McRae Smith, de 37 años, no sabía lo quesucedía, aunque sospechaba la verdad: una de sus empleadas erairremediablemente incompetente.

Errores mecanográficos y gramaticales dañaban la imagen delnegocio de Smith. &flashquotEra incompetente en muchas áreas que resultaban clavepara las relaciones públicas e incluso causaba problemas con losclientes&flashquot, dice Smith, fundadora y directora de The McRae Agency, unacompañía de relaciones públicas con seis empleados.

&flashquotA veces es imposible salvar a los empleados de sus propios errores y losempresarios no pueden dedicar todo su tiempo a corregir los problemascausados&flashquot, dice Smith, quien descubrió que los recordatorios sutiles nofuncionaban, así es que comenzó a llevar un registro escrito delos errores en los proyectos, correspondencia e informes. El verano pasado, unaño después de haber contratado a la empleada, decidióevaluar, junto con otra supervisora, el desempeño de la causante detantos problemas y pedirle que ella misma se evaluara. Grande fue la sorpresade Smith al comparar los análisis de ambas partes. Mientras que Smith yla supervisora sugerían mejoras en cada categoría, la empleada secalificaba de bien a excelente.

Es muy probable descubrir que algunos empleados se califican &flashquotpor encima delpromedio&flashquot en una amplia gama de campos que están muy lejos de dominar.Quizá se trate de una empleada que se considera magníficaconferenciante cuando en realidad tartamudea; o tal vez sea una secretaria conaspiraciones literarias pero con tantos errores gramaticales que susmemorándums resultan imposibles de entender; o a lo mejor es un vendedorque tiene en alta estima su capacidad para cerrar contratos que jamás secristalizan.

Y ahí está el problema: lo que usted considera una deficiencia,los empleados lo califican de atributo. La empleada de Smith pensaba quetenía todo lo necesario para sobresalir dentro de las relacionespúblicas, pero Smith sólo veía una serie de lagunas que laempleada ignoraba.

El falso reflejo

Si Smith hubiera consultado a David Dunning, profesor de psicología dela Universidad Cornell en Nueva York, no habría tenido que aprender conexperiencias desagradables que existe un grupo de personas que simplemente noconoce sus áreas de incompetencia. Dunning, que originalmentequería saber cómo se entera la gente de que su desempeñoes pobre, descubrió que muchos ineptos se sienten muy seguros de sucapacidad e incluso se consideran muy competentes.

Los estudios de Dunning y sus investigadores revelaron que quienes ocupan el 25por ciento más bajo en pruebas de humor, gramática ylógica sobrestiman su desempeño y capacidad. Aunque losresultados de estas personas las ubicaban en el nivel 12, creían estaren el 62, incluso después de habérseles mostrado los resultadosde las pruebas de todo el grupo.

Como estos empleados no son conscientes de su incompetencia, toca al jefeconfrontarlos con la realidad. Pero, ¿Cómo decirle a alguien que esincompetente, sobre todo si se refiere a la profesión queeligió?

Es fácil ignorar el problema pero sin retroalimentación, losempleados con una falsa imagen de sí mismos tienden a alimentar esaimagen aún más, dice Dunning. &flashquotEstas personas necesitan unempujón desde el exterior. Sostenga una conversación privada yprepárese para presenciar cómo despliegan resistencias.Señalarán sus cualidades y las razones por las cuales debencontinuar desempeñando sus cargos&flashquot, destaca Dunning.

Será necesario que apoye sus argumentos en evidencias concretas. Muestreal empleado ejemplos de trabajos bien hechos y explique lo que espera. Mantengala atención en su desempeño, establezca metas con fechasespecíficas y utilice una retroalimentación de 360 grados.Ofrezca capacitación. Si tiene un empleado que, por ejemplo, insiste enelaborar los informes de la compañía pero carece de losconocimientos necesarios, explique por qué no puede usar sus servicios yofrezca capacitación. &flashquotSi tiene que darle el proyecto a alguienmás, explique que la decisión es difícil y añadaque le gustaría que colaborara en ese trabajo. De esta manerapodrá aprender de su compañero. Recuerde que es importantebrindar oportunidades de capacitación&flashquot, subraya Dunning.

Sin embargo, este tipo de empleado con exceso de confianza en sí mismo aveces no considera que requiere aprender. Es más, Frank Shipper,profesor de administración de la Perdue School of Business de laUniversidad de Salisbury, en Estados Unidos, advierte que los incompetentes queno pueden ver sus deficiencias suelen hacer que el empresario pierda muchotiempo. &flashquotAunque usted lo diga con todas sus letras, no están dispuestosa aceptarlo. Todo depende de la capacidad del empleado para aceptar elproblema. Pero si todo fracasa, lo mejor es cortar por lo sano. Hay personasque, simplemente, no quieren salvarse, y los empresarios invierten demasiadotiempo en estas causas perdidas&flashquot, dice Shipper.

La solución de Smith fue un periodo de evaluación de 45días junto con clases de gramática y computación quepagó la empresa, propuesta que la empleada consideró insultante.Lo que ésta quería era aumento salarial, una asistente personal,computadora nueva y mayores responsabilidades. &flashquotSe consideraba gran escritora ycomunicadora con un grado académico, simplemente no podíareconocer sus carencias enormes&flashquot, dice Smith.

Poco después, la empleada anunció que buscaba empleo y ambasacordaron que había llegado el momento de separarse de la empresa. &flashquotEstriste, pero a la larga es necesario tomar la decisión que másbeneficie al negocio y a los clientes&flashquot, aconseja Smith.

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