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¿Contratando a un vendedor

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¿Contratando a un vendedor ¿Contratando a un vendedor? Elementos base ¿Qu? medir? Mide el desempeño

¿Contratando a un vendedor?

En qu? debes poner atenci?n en la entrevista y c?moevaluar a los candidatos

Por Francisco Olivares*

¿Alguna vez te has enfrentado a una situaci?n como lassiguientes?

* No sabes c?mo definir el perfil exacto de tus vendedores.

* No tienes ni la m?s remota idea si te servir? el candidato avendedor.

* Por m?s que lees un curr?culum, s?lo ves lo que elcandidato quiere.

* Aunque hagas muchas entrevistas a los prospectos, la elecci?n es unacorazonada.

* De todos los candidatos no se hace uno bueno.

* Los nuevos vendedores entran con el famoso &flashquotarranque de caballo y parada deburro&flashquot.

* Te da p?nico que el nuevo vendedor contamine lo poco bueno que tequeda.

Estos son algunos de los problemas que se presentan con m?s frecuenciaen los departamentos de venta de las empresas. La contrataci?n de unvendedor, en la mayor?a de los casos es un volado de ambas partes, queesperan encontrar un garbanzo de a libra.

Para evitar estos problemas te proponemos algunas ideas:

Elementos base

* No contrates a un vendedor por urgencia. T?mate el tiemponecesario y recuerda que los buenos vendedores no andan en la calle buscandotrabajo.

* Define el perfil de tu vendedor ideal, lo m?s exacto posible.Cons?ltalo con el que ser? su jefe; no tiene que ser igual almejor o al que se fue. Presenta abierto a las variantes pues podr?a sermejor que los que est?n.

* Busque en casa. Verifica si en tu empresa hay alguien que tenga lascualidades que buscas y que, con la capacitaci?n correcta pueda realizarlas funciones que requieres.

* Establece metas. Deja claro las responsabilidades y los tiempos paracubrir los objetivos del nuevo integrante; con esto evitar?s sorpresaspara ambas partes.

* Habla claro. Cuando hagas la propuesta de trabajo, procura que?sta sea por escrito, con una corrida de n?mina para que elprospecto sepa claramente c?mo ser?n sus ingresos.

* S? precavido. Cuida de no establecer un programa decompensaci?n de salario alto y comisi?n baja mientras est?a prueba, s?lo estar?s dando una beca y al t?rmino delperiodo de prueba es posible que ese vendedor se vaya.

* Facilita al mejor maestro. Procura que qui?n se encargue delprograma de capacitaci?n reciba alg?n incentivo (nonecesariamente monetario). De otra forma ser? una carga para ?lla capacitaci?n del nuevo integrante.

* Mide a tu prospecto. Establece un sistema que te permita calificar alprospecto en productividad, t?cnicas de ventas, desarrollo profesional ypersonal.

* Pon atenci?n en todo. Cuando realices la entrevista calificanum?ricamente, incluso los que para ti sean elementos cualitativos. Nodejes nada a la corazonada; lo que no se puede medir no se puede administrar.Si el prospecto no tiene la calificaci?n m?nima previamentedefinida, d?jalo ir. No te arrepentir?.

¿Qu? medir?

Te proponemos cuatro dimensiones para establecer los criterios iniciales deevaluaci?n. Cada empresa es ?nica por lo que el peso de lasvariables depende de los requerimientos particulares de cada una. As?como tal vez existan medidas adicionales que deber?n incorporarse de lamisma manera.

A. Productividad.

* Planeaci?n estrat?gica.

* Establecimiento de metas concretas (cuantitativas y cualitativas).

* Generaci?n de utilidades.

* Largo plazo vs. corto plazo.

* An?lisis de oportunidades.

* Resoluci?n de problemas.

* Trabajo por objetivos (prioridades).

* Porcentaje de cristalizaci?n.

* Cumplimiento de cuotas.

B. T?cnicas de ventas (dominio del ciclo de ventas).

* Apertura.

* Calificaci?n.

* Demostraci?n.

* Propuesta.

* Negociaci?n.

* Cierre.

* Venta repetitiva.

C. Desarrollo profesional.

* Liderazgo.

* Visi?n.

* Toma de decisiones.

* Manejo de recursos (humanos, econ?micos y t?cnicos).

* Trabajo en equipo.

* Cultura organizacional.

* Mercadotecnia.

* Finanzas.

* Empowerment.

* Reingenier?a

* Calidad Total (TQM).

D. Desarrollo personal

* Desarrollo de habilidades (t?cnicas, negociadoras, financiera, etc.)

* H?bitos.

* Presentaci?n personal.

* Ética profesional.

* Lealtad (empleados, clientes, accionistas).

* Idiomas.

* Seguridad personal.

* Disposici?n al cambio.

* Manejo y cumplimiento de compromisos.

* Actitudes.

Mide el desempeño

Un sistema de medici?n real, orientado a conocer lo m?s posibleal evaluado da como resultado un plan de crecimiento gradual as? como unpanorama general en cuanto a las capacidades, talentos y oportunidades que sepodr?n brindar.

El supervisor o persona a quien reporte el entrevistado es el encargado dedefinir el perfil del candidato y las medidas de desempeño que requiere.

Busca establecer las medidas de desempeño de acuerdo con las siguientesreglas.

* Establece prioridades acerca de las habilidades m?s importantes que elentrevistado debe poseer como m?nimo para poder efectuar los procesosrequeridos.

* Define las prioridades como inmediatas, corto plazo, largo plazo.

* Fija las medidas con las escalas m?s cortas posibles (1 a 3, porejemplo) para evitar las apreciaciones subjetivas.

* Explica al entrevistado cu?les habilidades se espera que desarrolle yen qu? tiempo, a fin de preparar su plan de carrera.

* Convierte en valores num?ricos las medidas que por su naturaleza seande tipo cualitativo. As? podr?s calificarlas.

* Asigna &flashquotpuntos de calidad&flashquot a las habilidades que consideres las m?simportantes de acuerdo con el perfil requerido. Elabora una pol?tica dereconocimiento a los individuos que cumplan o mejoren las expectativasesperadas, as? como de las acciones que se seguir?n con los queno las cumplan.

* Establece estas medidas tanto a los elementos que est?n a prueba comoa los de planta.

* Fija un calendario de evaluaci?n. Se recomienda hacerla cada seismeses para los individuos con planta a fin de verificar el avance y corregirdesviaciones.

Para cualquier empleado siempre es importante conocer su desempeño ypara la empresa es imperativo alinear a sus empleados de acuerdo con lasestrategias generales.

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