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Controlar o Morir

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Controlar o Morir

Cómo vigilar sus ciclos de producción --y su negocio engeneral-- para ganar la batalla del mercado.

Por Scott S. Smith

Uno de los productos más vendidos de Chrysler a principios de estadécada fue el Jeep Grand Cherokee. El personal del departamento decompras participaba en un proyecto de grandes dimensiones para determinarqué tan confiables eran sus proveedores y empezar a elaborar la cadenade suministros de las partes del motor del Jeep. Uno de sus componentes era unaválvula especial fabricada por la megaempresa Eaton Corp. Sin embargo,la fundición metálica de esta pieza provenía de unpequeño taller cerca de la fábrica Eaton; a su vez, el tallercitocompraba a otro proveedor la arcilla para la fundición. Cuando el equipode Chrysler visitó ese proveedor, descubrió que lacompañía había estado perdiendo dinero en la arcilla parafundición y que el dueño, sin decirle a nadie, habíadecidido cambiar de giro. ¡Imagínese la reacción de losejecutivos de Chrysler cuando les informó que estaba planeando procesarla arcilla y convertirla en arena para gatos!

La cadena de suministros y todas sus implicaciones es el tema del libroClockspeed: Winning Industry. Control in the Age of Temporary Advantage,de Charles H. Fine, quien señala que cualquier eslabóndébil en la cadena económica de una empresa --desde losprincipales proveedores hasta los consumidores finales-- podría ponerlaen riesgo. Se trata de una lección que la mayoría de los negociosestán dispuestos a llevar a un nuevo nivel de entendimiento, ahora quehan tenido que solucionar la crisis del 2000 y se han dado cuenta de quecomponer su software y su hardware no era suficiente, sino quelas operaciones del negocio, en las que tanto confiaban, tambiéntenían que ajustarse.

Fine argumenta que el predominio permanente de una industria es una falacia,porque existen ciclos de cambio predecibles en las relacionescliente-proveedor. Luego de comenzar con intensa competencia en un nuevo ramo,algunas empresas se fortalecen porque cuentan con soluciones propietarias o conpoder sobre recursos escasos, o porque envuelven algo valioso con ofertas menosimportantes para obtener el control.

A la larga surgen unos cuantos participantes importantes y todos losdemás atienden sus necesidades.

Pero esta luna de miel raras veces dura mucho tiempo. ``Normalmente --diceFine-- los líderes del ramo se vuelven burócratas y arrogantesque no ven acercarse la nueva oleada de competencia''.

Schwinn, líder en la fabricación de bicicletas desde 1890 hastala década de los setentas, en este siglo, descartó la tendencia autilizar bicicletas de montaña, lo cual contribuyó a subancarrota. IBM, por otra parte, arruinó su futuro en el ramo de lascomputadoras personales cuando eligió a Microsoft e Intel comoproveedores (ahora a todos les preocupa más la estampita que dice &flashquotIntelInside&flashquot en el CPU, que el propio CPU).

&flashquotLa naturaleza aborrece los monopolios&flashquot, dice Fine, y agrega que estudiando losciclos pasados se puede predecir a dónde se dirige una industria,además de que se pueden prever las oportunidades que a la largapodrían ubicarnos en la delantera.

Fine, profesor de administración en la Escuela de AdministraciónSloan del MIT, en Cambridge, también asesora a algunas de lascorporaciones más importantes del mundo, como Boeing, Toyota y LucentTechnologies.

Los estudios de caso en su libro son las experiencias de esas y otrasmegaempresas, pero Fine cree que las lecciones que han aprendido losgrandulones también sirven para que las microempresas esténalertas mientras tratan de abrirse paso hacia la cima.

Si usted toma en serio estos asuntos, tendría que leer el libro variasveces, pues tiene la característica de que se adentra en la selva delintelectualismo corporativo, en las &flashquotcosas de grandes&flashquot.

Estos temas no pueden tratarse como una teoría administrativainteresante más. Si Fine tiene razón, su supervivencia depende deque preste atención a la dinámica de la cadena de suministros ymodifique su manera de hacer negocios.

Entrepreneur: ¿De dónde surge el título de sulibro?

Charles Fine: Clockspeed es un término decomputación aplicado a la velocidad de procesamiento de unmicroprocesador. Por otra parte, los biólogos estudian los cambiosgenéticos en la mosca de la fruta porque ésta nace, vive y muereen pocas semanas. Del mismo modo, es más fácil entender losciclos empresariales si se estudia a las empresas tipo mosca de la fruta,empresas veloces como las del ramo de la computación, dondeconstantemente nacen nuevos negocios que atienden mercados nicho y sacan nuevosproductos. Si bien la mayoría mueren como entidades individuales, laslecciones se transmiten, tal como lo hacen los genes. Nuestrainvestigación ha dado por resultado lo que denominamos leyesgenéticas empresariales.

Entrepreneur: ¿Y esas leyes se aplican a empresas grandes ypequeñas por igual?

Fine: De hecho, muchos socios capitalistas me han comentado que ahora leexigen a cualquiera que necesite financiamiento que primero lea mi libro paraque entienda dónde se ubica la empresa en la cadena de suministros y elciclo industrial. Cuando no existe algún tipo de control, esto se vuelvecrucial.

Entrepreneur: Pero las empresas sí saben quienes son susproveedores.

Fine: Con frecuencia sólo tratan directamente con los proveedoresdel primer nivel, y no lo hacen como deberían. La cadena organizacionales la más común: qué empresas proporcionan quéproductos y servicios. Cuando se explora esta idea de manera sofisticada, seobserva quién está haciendo mucho dinero a partir de la escasez.También se empieza a ver cuáles son las interrelaciones.

Después es necesario armar una cadena tecnológica para verquién depende de qué tecnología crítica. No hacefalta saber todo acerca de una empresa cuya tecnología desempeñaun papel menor en la cadena; sólo es necesario estar conscientes delpapel que desempeña.

Por último, se requiere dibujar un árbol de capacidades para verquién las está proporcionando. Por ejemplo: su empresapodría ser dependiente de Federal Express o de cierto programa contable.Aquellos eslabones que controlan información importante tienenmás poder en la cadena. Usted tiene que decidir cuáles son suscapacidades medulares y considerar si es mejor contratar a terceros como partede esa cadena tecnológica.

La capacidad de diseñar una cadena de suministros le permite hacerjuicios sobre cada elemento de la cadena. Durante 20 años, Jack Welch,de General Electric, ha demostrado una extraordinaria habilidad para prever yapostar, de manera inteligente, sobre qué punto de la cadena esnecesario que la empresa conserve el control. Conseguir informaciónsobre sus proveedores resulta útil para formarse juicios.

Entrepreneur: Pero llevar la delantera en esos cambios en losárboles empresariales tomaría mucho tiempo, cosa que muchosempresarios afirman no tener...

Fine: Sin embargo, de ello se derivan oportunidades emocionantes,así que un análisis continuo definitivamente vale la pena. Estediscernimiento puede proporcionar ventajas frente a competidores grandes ypequeños que permitan dominar los ciclos empresariales y, enúltima instancia, el ramo, por increíble que ello parezcaahora.

El panorama es dinámico, y hay que supervisarlo en todo momento,particularmente en la industria acelerada, donde las alianzas cambian conrapidez. Hay que saber dónde se encuentra el ramo en el ciclo.¿Están avanzando las empresas hacia la integración vertical,donde unas cuantas serán dominantes, o las compañíasgrandes están perdiendo poder sobre los proveedores de productosmodulares que permiten muchos participantes en nicho?

Entrepreneur: ¿Nos podría proporcionar un ejemplo real dela forma en que ocurre este proceso?

Fine: La empresa japonesa Shimano llegó a controlar másdel 90 por ciento de la industria de los componentes para las bicicletas develocidades. Obtuvo la participación en el mercado mediante laintegración de partes tradicionalmente modulares y otros productos norelacionados.

SRAM desarrolló Grip Shift, un mecanismo que permite a los ciclistascambiar de velocidad al girar un disco en el manubrio, en vez de subir o bajardos palancas, como se hacía en el sistema de Shimano, el cual consta de100 piezas. Grip Shift sólo tiene 20, y únicamente dos de ellasse mueven, por lo que difícilmente la velocidad se bota, y ademáspesa menos. Por otra parte, permite a los ciclistas cambiar de velocidad sinsoltar el manubrio, lo cual elimina la inseguridad. SRAM convenció a unaempresa ubicada en cierto sitio &flashquotinsignificante&flashquot del ramo de que incorporaraGrip Shift a sus bicicletas. Aunque tardó en ser aceptado, Grip Shifttenía 60 por ciento del mercado de las bicicletas de velocidades para1995.

Entrepreneur: ¿Cómo puede una empresa aplicarinformación sobre una cadena de suministros a la manera deproducir?

Fine: Tradicionalmente, el departamento de desarrollo de productos tienegrandes ideas pero no le preocupa mucho cómo se obtendrán lossuministros para llevarlas a la práctica. En una ocasión losingenieros de Intel diseñaron un paquete de chips muy complicado, yresultó que no había máquina y herramienta en el mundo concapacidad suficiente para fabricarlo.

Es necesario meditar en las tres dimensiones de lo que se denominaingeniería concurrente: el desarrollo de productos debe ir de la manocon las compras y los procesos manufactureros, o habrá problemas.Además, cuando hay diálogo entre los empleados de diferentesdepartamentos, se obtienen resultados positivos inesperados que se derivan desus diversas perspectivas.

El asunto principal es no volverse vulnerable a los proveedores. Las decisionestomadas en las primeras etapas del proceso de diseño determinan hasta 80por ciento del ciclo de costo de un producto.

Entrepreneur: ¿Qué herramientas utilizan lascompañías grandes para ayudarse?

Fine: El Método de la Ruta Crítica (Critical PathMethod), también conocido como Técnica Analizadora de laEvaluación de Proyectos (Project Evaluation Review Technique), esuna combinación de software y formularios que orientan laprogramación de la producción. Esa metodología es lamás popular, aunque no es tan detallada como debiera. Hay demasiadasempresas que no toman del todo en cuenta las necesidades de los clientes, apesar de que los japoneses lanzaron al mercado otra herramienta llamadaDespliegue de Función de Calidad (Quality Function Deployment),que ayuda a integrar esa información al diseño. Másrecientemente se han desarrollado los procesos de Ingeniería deConceptos (Concept Engineering) y Características Claves (KeyCharacteristics). Con el primero se visualiza el entorno en que se mueve elcliente; la segunda da prioridad a las características másimportantes que debería tener un producto terminado.

Entrepreneur: Esto resulta muy sofisticado para las pequeñasempresas . . .

Fine: Es obvio que, a menos que se tenga un proceso de produccióncomplicado, no es necesario utilizar estas herramientas. Sin embargo, unempresario o gerente general deberían saber lo más posible sobrecómo se manufacturan sus productos, incluyendo sus materiales ycomponentes elementales, debido a que la aceleración creciente de todoslos ramos a raíz de la evolución tecnológica y una mayorcompetencia, implica cambios súbitos. Los productos, y ello incluye elservicio, son la vida de una empresa.

Entrepreneur: Cuando un negocio funciona con todas esas empresasexternas, ¿hay algún truco para agilizar el proceso?

Fine: Se trata de lo que nosotros llamamos proximidad. Una de ellas esla geográfica, es decir, estar en la misma zona; por eso a SiliconValley le va tan bien. Aunque también podría buscar la proximidadcultural, que se basa en similitudes en la manera de hacer las cosas, un mismoidioma, etcétera. Podría utilizarse la proximidadelectrónica: correo electrónico, fax, videoconferencias. Ellomejoraría el proceso.

Entrepreneur: Podríamos llenar estas páginas de charlacorporativa, pero ¿puede proporcionarnos algunos datos específicossobre costos y contabilidad de productos que no conozcan las empresaspequeñas?

Fine: La mayoría conoce la contabilidad tradicional, en la cualse suman todos los costos como gastos generales y se distribuyen en todos losproductos. Un método mejor es la contabilidad basada en actividades, queempata costos con actividades específicas. De esa manera, si usteddecide contratar a terceros para cuestiones de software, puede tomar encuenta el costo de tener personal que trabaja con terceros para asegurarse deque sus módulos encajen con el hardware.

También están los costos en cuello de botella, metodologíaque analiza dónde se están deteniendo los procesos deproducción y el costo provocados por los retrasos. Tal vez losdepartamentos de desarrollo de software y hardware soneficientes, pero el proceso de pruebas está sobrecargado, así queusted se daría cuenta de que es necesario agregar capacidad.

Entrepreneur: Dado que sus teorías estándiseñadas para ayudar a las empresas a predecir la demanda de productos,y a estimular a otras para que compitan en el mercado con las mejores,¿puede ver su bola de cristal y decirnos a cuál de lasoportunidades futuras para la pequeña empresa le apostaría?

Fine: La existencia de computadoras potentes y el Internetpodrían propiciar el ingreso de empresas a la producción ydistribución de películas. Y posiblemente los empresariosvolverán obsoleto el ir a la tienda de renta de videos.

Las ventas al menudeo van a cambiar notablemente debido a Internet. Ni siquieraestoy seguro de que Wal-Mart sobreviva tal como es. Y aunque la mayoríade las empresas nuevas de Internet fracasarán, me parece quecolectivamente cambiarán nuestra manera de vivir.

Las telecomunicaciones, en su sentido más amplio, resultarán unaaventura emocionante, porque todos quieren estar más conectados,más en contacto, y están dispuestos a pagar por ello. Labiotecnología, por otra parte, tiene gran potencial debido a que losprincipales laboratorios farmacéuticos se han dividido enmódulos, de manera que hay muchas grietas, mucha contratación deterceros.

Por último, creo que el automóvil se convertirá en nuestrocentro de información. El ejecutivo que debe conducir para asistir areuniones tendrá acceso a material con sólo conectar sulaptop. Además, los padres podrán seguirle la pista a sushijos mientras hacen las compras.

Es muy probable que el automóvil se convierta en el sistema nerviosocentral de toda la información en nuestra vida.

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