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Los Nuevos Jefes

Los Nuevos Jefes
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Los Nuevos Jefes Los Nuevos Jefes Diez Diferencias Generacionales

Los Nuevos Jefes

Los integrantes de la generación X están listos para asumirpuestos ejecutivos pero, ¿estamos preparados?

Por Robert McGarvey

Han sido tachados de oportunistas, desleales y flojos, pero ¿adivinequé? Cada vez con mayor frecuencia, los puestos administrativos van aparar a manos de integrantes de la generación X, aquellos nacidos entre1964 y 1980. ¿Por qué? Haga la cuenta: los mayores andan ya en los30, el mejor momento para asumir el primer puesto ejecutivo, y, por otraparte, un mercado cada vez más cerrado significa que probablemente lasoportunidades serán para ellos. Pero surgen preguntas: ¿loharán tan bien como los de la próspera generación de laposguerra, llamados boomers? ¿Lo harán de manera diferente?¿Qué necesitamos saber para sacar lo mejor de un administrador dela generación X? Si hay uno o más boomers en puestosadministrativos, ¿cómo se relacionarán con sus colegas dela generación X?

Para empezar, hay que entender que lo que separa a los boomers de losintegrantes de la generación X en cuanto a formas de administrar vamás allá de las canas. &flashquotNuestras investigaciones, y hemosentrevistado a miles de personas, demuestran que los administradores de lageneración X son muy diferentes&flashquot, dice Bruce Tulgan, fundador deRainmaker Thinking, empresa consultora con sede en Connecticut que seespecializa en temas relacionados con la generación X, y autor del libroManaging Generation X. &flashquotNo se puede tratar a un miembro dela generación X como si fuera un boomer, añade Rick Mauer,autor de Beyond the Walls of Resistance. No los motivanlas mismas cosas y llegan al trabajo con un sistema de valores muy diferentedel de los boomers.&flashquot

Por lo mismo, no sorprende que boomers dueños decompañías y administradores se sientan incómodos cuando seenfrentan a un administrador de la generación X. &flashquotEl boomer debetener una personalidad fuerte para no sentirse amenazado&flashquot, dice Beverly Kaye,experta en desarrollo profesional.

Diez Diferencias Generacionales

¿En qué son diferentes los miembros de la generación X?Estas son, de acuerdo con los expertos, diez diferencias específicas dementalidad:

* Colaboran más. &flashquotLos integrantes de la generación X sonmás colaboradores. Se toman el trabajo de equipo en serio&flashquot, explicaAndrew DuBrin, profesor de administración del Rochester Institute ofTechnology. Jay Conger, profesor de administración en la University ofSouthern California comenta: &flashquotLos jóvenes de la generación Xcrecieron con la idea del equipo, y les gusta&flashquot. En cambio, en el caso de losboomers administradores el concepto de trabajo en equipo se introdujocuando muchos de ellos ya tenían algunos años inmersos en unaempresa. Algunos todavía manifiestan reticencias en cuanto al valor deltrabajo en equipo.

* Dan menos valor a las jerarquías. &flashquotSe debe tratar a losmiembros de la generación X como iguales, no como subordinados&flashquot, diceRay Marcy, director general de Interim Services Inc., una empresa buscadora detalentos con sede en Florida que recientemente terminó el estudioEmerging Workforce, un análisis de las tendencias y actitudes enlos lugares de trabajo. &flashquotEs necesario incluir a los miembros de lageneración X en el proceso de toma de decisiones&flashquot. Si se le da una ordenal boomer administrador, probablemente la lleve a cabo. En cambio, esmuy posible que el de la generación X no lo haga hasta que estéconvencido de que es lo correcto.

* Son más altruistas. &flashquotLos miembros de la generación Xingresan a cargos administrativos por razones más altruistas que losboomers&flashquot, dice Claire Raines, autora de Generations at Work. &flashquotNoconsideran que el estatus está necesariamente vinculado con seradministrador.&flashquot Y entonces, ¿para qué quieren el empleo? &flashquotQuierenser como los jefes que ellos hubieran querido tener&flashquot, explica Tulgan.

* Se sienten más a gusto con mujeres en puestos directivos. &flashquotEstaes la primera generación en la cual las mujeres entrevistadasrespondieron que preferían tener una jefa mujer, y los hombres nomanifestaron ninguna preferencia por jefe o jefa&flashquot, dice Conger.

* Son más hábiles para la administración.&flashquotMás miembros de la generación X han estudiadoadministración formalmente, y tienen un enfoque más profesionalque el que tenían los boomers a la misma edad&flashquot, dice DuBrin. &flashquotConrecurrida frecuencia, los boomers terminaban en puestos directivos sinninguna capacitación; es más, algunos eran pésimosadministradores.&flashquot

* Son la generación de la informática. &flashquotLas computadorassiempre han formado parte de su vida, y las manejan mucho mejor que losboomers&flashquot, expresa Conger. &flashquotEsta es realmente la primerageneración de la informática.&flashquot

* Insisten en equilibrar la vida y el trabajo. &flashquotPara un miembro de lageneración X esto es de suma importancia&flashquot, comenta Maurer; &flashquotQuieren unavida independiente del trabajo.&flashquot

* Tienen diferentes estilos de comunicación. &flashquotComo crecieron conuna dieta de términos psicoanalíticos, los boomers tienenun estilo mucho más suave para hablar, incluso cuando se dirigena sus subordinados, y son más indirectos; los de la generación Xtienden a ser más abiertos y directos&flashquot, apunta Raines.

* Son menos leales. Si la lealtad se define como la disposición aquedarse en una compañía en las buenas y en las malas, losmiembros de la generación X no pasan la prueba. &flashquotSiempre estánlistos para cambiarse al próximo trabajo&flashquot, explica Conger. &flashquotTienenconfianza en sí mismos&flashquot, agrega Raines.

Y eso significa que cuando un trabajo ha dejado de ser satisfactorio desde elpunto de vista creativo, intelectual, emocional o económico, no tienenmiedo en actualizar su currículum e ir en busca de un nuevo empleo.

&flashquotLos miembros de la generación X son leales a su profesión, no asu empleador, agrega Maurer, mientras que los boomers mantienen lalealtad a su compañía y sienten que los demásdeberían pensar igual&flashquot.

* Ignoran las reglas. El mito del &flashquotholgazán&flashquot es tan cierto conrespecto a los miembros de la generación X como el del &flashquotbueno para nada&flashquotlo fue para los boomers.

En el caso de los primeros, existe suficiente evidencia de que cuandoestán adecuadamente motivados, se convierten en trabajadores creativos ytenaces.

&flashquotLos miembros de la generación X siempre están de prisa, luchanpara obtener resultados y tienden a esquivar reglas y procedimientos&flashquot, indicaTulgan. Por eso &flashquotestán dispuestos a correr riesgos e innovar, inclusocuando ello pueda enloquecer a sus jefes&flashquot.

¿Le parece que las diferencias son enormes? Hay que saber, también,que los miembros de la generación X no dudan en criticar los estilos deadministración de los boomers. &flashquotCon frecuencia se quejan deello&flashquot, explica Raines. &flashquotDicen que los boomers se saben el discurso perono lo siguen; ponen poca atención en la participación y eltrabajo en equipo.&flashquot

Es más, los boomers a menudo piensan: &flashquotEstamos en lo correcto,ellos están mal&flashquot, y tratan de cambiar la actitud de los jóvenes.Y esto, asegura Raines, no está bien. En esta economía, losempleados le renunciarán si los trata así.

Con frecuencia el primer error que se comete al cercarse a un administrador dela generación X es suponer que él o ella se parecen a unboomer. El segundo error consiste en tratar de cambiar a toda costa sumentalidad. El tercer error es garrafal y tiene que ver con el hecho de dardemasiada importancia a las diferencias generacionales.

&flashquotEstereotipar a la gente de acuerdo con su generación resultadébil&flashquot, asevera DuBrin. &flashquotExisten tantas diferencias dentro de un grupocomo las hay entre dos distintos grupos.&flashquot

Maurer concuerda: &flashquotResulta fácil poner énfasis en lasdiferencias. Puede haber diferencias generacionales, pero quizá esto nosea lo realmente importante. Entonces, ¿qué es lo importante? Enprimer lugar, ver las diferencias, pero a nivel individual. Los pequeñosempresarios, así como los administradores mayores, deben enfocarse a losindividuos, no a las macrodiferencias. Hablen con su gente.&flashquot

En efecto, estudie la lista de las diferencias generacionales, es unareferencia especialmente útil cuando la primera reacción frenteal comportamiento de un miembro de la generación X es laconfusión, pero no se deje llevar por ella. Más bien invite aladministrador de la generación X a platicar y explore qué lo hacefuncionar. ¿Cuáles son sus motivaciones? ¿Qué lo&flashquotprende&flashquot? ¿Qué le gusta de su lugar de trabajo y qué quierecambiar? Escúchelo, y también hable de lo que le importa a usted,en qué puede ceder y en qué no.

Tal vez después de la reunión se encuentren algo agitados, puesquizá el miembro de la generación X tenga menos respeto por lasreglas y las políticas establecidas que cualquier boomer. Esposible que el joven de la generación X esté másdispuesto, en caso necesario, a renunciar y buscar empleo. Pero tambiénestará más deseoso de sacarse una respuesta de la manga y obtenerresultados.

¿Qué más se le puede pedir al administrador de unapequeña empresa?

Quizá desafiar los procedimientos puede provocar que el barco se hundacuando se trata de una gran empresa pero, ¿quién dice que unpequeño bamboleo puede ocasionar un malestar mayor en un negocioempresarial ávido de novedades?

&flashquotSe meterá en problemas sólo si insiste en no aprender de lamentalidad de la generación X&flashquot, dice Kaye. &flashquot¿Qué tan abiertoestá a crecer y a aprender de todos a su alrededor? Esto escrítico para la supervivencia de un empresario. El boomerinteligente ve de inmediato los beneficios que ofrecen las perspectivas de losmiembros de la generación X.&flashquot

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La startup chilena que lleva los idiomas a las cafeterías llegó a México

Poliglota

Hace 10 años, en 2009, José Sánchez y Carlos Aravena, en ese entonces alumnos de la Universidad Católica de Chile, decidieron crear un nuevo modelo educativo para la enseñanza y aprendizaje de idiomas, proyecto al que más tarde se sumaría Nicolás Fuenzalida. Y es que, durante años, intentaron aprender inglés a través del método tradicional: en una escuela de idiomas, con el clásico método de memorización, materiales que no se actualizan constantemente y los típicos exámenes en papel, pero nunca fueron capaces de lograr una conversación fluida.

Tras 5 años de desarrollo y perfeccionamiento, estos 3 emprendedores finalmente lograron su cometido: crear un método innovador de enseñanza de idiomas y levantar recursos por un monto de 300,000 dólares de un Fondo de Inversión suizo para lanzar al mercado chileno su startup, a la que llamaron Poliglota.

Fue tal el éxito de Poliglota en Chile que al poco tiempo vino la internacionalización. En 2018, la compañía arribó a México, uno de los mercados más importantes en Latinoamérica, debido a su vecindad con Estados Unidos, que es su principal socio comercial; y más tarde llegaron a Perú. El próximo año, Aravena y sus socios tienen pensado abrir operaciones en Brasil, el gigante de la región; así como consolidar su presencia en México, país donde solo el 5% de su población habla fluidamente el idioma inglés, aunque dicho porcentaje es más alto que el de Latinoamérica, que es de solo 2%.

Poliglota

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Para ello, la startup chilena pretende levantar, en el segundo semestre del año, entre 3 y 5 millones de dólares (mdd) de Fondos de Inversión de México, Chile y Miami. 

“Esta segunda ronda para levantar recursos se abrió en agosto pasado y se cierra en enero de 2020. Hemos decidido abrir las puertas de Poliglota a inversionistas de Fondos de Inversión que quieran sumarse para continuar con nuestra expansión en Chile y México, donde nuestra metodología ha tenido una alta demanda; queremos ser más agresivos en estos mercados y también abrir operaciones en Brasil, que igualmente es un gran mercado, al que queremos llegar. Vamos con todo”, subrayó Sánchez, en entrevista con Alto Nivel.

Hoy, Poliglota cuenta con 500 profesores y 12,000 estudiantes, de los cuales 4,000 alumnos se encuentran en México y el 90% de estos estudia el idioma inglés. “Este año vamos a cerrar con 8,000 alumnos en Ciudad de México y en 2020, año en que abriremos operaciones en Monterrey y Guadalajara, el objetivo es alcanzar la cifra de 20,000 estudiantes; queremos convertir a México en un país bilingüe”, indicó el fundador de Poliglota.

Poliglota

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Del aula a la cafetería

Pero ¿qué hace a Poliglota tan diferente del resto de las escuelas de idiomas? Primero, ofrece clases de inglés, francés, italiano, alemán y portugués en grupos pequeños, de 3 a 8 estudiantes por grupo, que garantizan un feedback personalizado del profesor; segundo, los profesores son expertos en el idioma y están preparados para enseñar, corregir y alentar el avance del alumno; tercero, los grupos son nivelados, es decir, están conformados con personas que tienen el mismo nivel, lo que facilita la conversación, sin miedo a equivocarse; cuarto, el método se centra en la práctica real de capacitar para la comunicación; quinto, las clases se imparten en cafeterías cercanas a la casa u oficina de los estudiantes, que son ambientes sociales que invitan a la conversación; y, por último, las clases (2 por semana de 90 minutos) se toman en horarios pensados para que no interfieran con las actividades de las personas. 

“Algo muy importante es que contamos con profesores de diferentes nacionalidades: Gran Bretaña, India, Lituania, Italia, Alemania, Francia, Portugal, México, Estados Unidos, entre muchos otros. Estamos en un mundo global y te puede tocar hablar inglés u otro idioma con alguien de otro país que tiene una pronunciación diferente y no entender nada, no lograr comunicarte. Pero no solo eso, nuestros profesores son gente interesante, con distintas profesiones, que nosotros preparamos y que pueden aportar otro tipo de conocimientos y experiencias a nuestros alumnos. En los niveles básicos, nuestros profesores hablan muy bien el español, pues muchos de ellos son mexicanos y latinoamericanos, pero a medida que se avanza los maestros son de otros países, que no hablan nada de español”, explicó Sánchez.

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Todo parece indicar que esta startup chilena tiene un futuro promisorio dentro de la industria de la enseñanza de idiomas, cuyo valor de mercado a nivel global se estima en más de 20,000 mdd. Y México será clave de ese futuro.

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