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Un Paso Adelante El Pájaro Madrugador Contragolpes Competitivos Todo Cuenta Contactos

Un Paso Adelante

Cómo inventar un sistema de prevención para ganarle a lacompetencia.

Por Mark Henricks

Felicia Lindau sabe que existen los competidores. Los competidores potencialesde Sparks.com, minorista de tarjetas de felicitación de venta enInternet que esta empresaria de San Francisco fundó hace un año,manejan toda la gama: desde los regalos en la tienda de la esquina hasta elcomercio electrónico del gigante Amazon.com. Eso se supo hace pocodurante una reunión con un ejecutivo de otra compañía,supuestamente para explorar una alianza estratégica con una empresa de70 empleados.

&flashquotUno de ellos sacó un portafolios y mostró uno de nuestros planescomerciales de hace un año, que obviamente obtuvieron por canales quenosotros no habíamos planeado&flashquot, recuerda Lindau, de 32 años.&flashquotAlguien a quien le dimos una copia confidencial de nuestro plan comercial lohabía mostrado a la competencia.&flashquot

No hay que confiarse en tener la suerte de Lindau, pero los expertos enestrategias competitivas opinan que tarde o temprano toda empresa averigua quehay más de un competidor con ganas de robarle su clientela.

La diferencia entre conservar a sus clientes y perderlos con la competenciaestá en la prontitud con que detecte esas amenazas.

La clave está en mantenerse a la cabeza cuando surjan los competidores,explica George E. Cressman Jr., asesor de estrategias competitivas y precios enStrategic Pricing Group Inc., en Massachusetts. &flashquotA fin de cuentas, lo que ustedpretende es decirle a los clientes que deben comprarle porque no hay otro lugardonde puedan adquirir el valor que usted ofrece.&flashquot

El Pájaro Madrugador

Los sistemas de prevención oportunos son de suma importancia porque elmercado se está globalizando y la información sobre oportunidadescomerciales se disemina en todo el mundo a toda velocidad, afirma Paul Geroski,maestro de economía en London Business School. Son decisivos enindustrias donde se dan cambios acelerados en la tecnología o enaquellos mercados en los cuales constantemente se están efectuandocambios en los gustos del consumidor.

Para crear su propio sistema de prevención, dice Geroski, comience porrastrear el flujo de información sobre su empresa y su mercado. Laspreguntas centrales son: ¿Cómo ganar dinero? y ¿cuálesson las oportunidades de obtener más utilidades en su campo? Éstaes la información que guía a los competidores, y usted puedeseguir el flujo para saber quiénes se convertirán en suscompetidores.

Rastrear información para su sistema de prevención es, en granmedida cuestión de trabajar en red, en opinión de Philip C.Anderson, profesor de empresas en Dartmouth College. Hable con los vendedores,con los clientes, con los asesores y demás personas que trabajen concompañías relacionadas con su giro para averiguar cuándosurgirán nuevos competidores. Lindau señala que para ella loscapitalistas osados representan una fructífera fuente deinformación sobre la competencia, ya que la dedicación oportunarequiere de inversionistas que investiguen las empresas del giro antes de ponersu dinero en una empresa.

Asimismo, conviene buscar en los mercados de productos afines, agrega Geroski,porque sus participantes tienen más probabilidades de comprender lasnecesidades de los clientes. Por ejemplo, hace referencia a la manera en quelos editores de revistas complementan la labor de los editores de libros. Loslibros proporcionan contenido para las publicaciones periódicas, entanto que las revistas proporcionan a los editores de libros publicidad ynovedades. Las compañías cuyos productos se complementan entresí tienen más probabilidades de volverse competidoras que lasempresas de giros no afines, señala Geroski.

Además, revise a fondo la cadena de valor de su producto o servicio.Geroski menciona a Microsoft, que aprovechó su potencial en los sistemasoperativos de PC para elevar la cadena de valor y vender en mercados queincluyen desde software de procesadores de palabras hasta servicios paranavegar en línea. Las compañías que tienen un espacio ensu cadena de valor llegan a captar tan bien a su empresa y a su clientela quese convierten en rivales poderosos.

También manténgase vigilante con respecto a la competenciaafín. Analice cuidadosamente las empresas que dominan unatecnología semejante a la de usted, aun cuando parezca que operan ensectores alejados, advierte Geroski, quien señala la forma en queempresas como Motorola usan tecnologías que originalmente fuerondesarrolladas para la industria de la defensa para convertirse en poderososcompetidores en mercados de consumo como, por ejemplo, los teléfonoscelulares.

El análisis de la competencia también debe ocuparse de aptitudesno tecnológicas, como la administración de locales de venta, eldesarrollo de nuevos productos o incluso el servicio al cliente.

Contragolpes Competitivos

Una vez rastreada la información, los productos complementarios y lasaptitudes que sirven para identificar a los competidores potenciales, preparesu plan para derrotarlos. El mejor método sería tener derecho deprioridad sobre ellos, introduciendo una nueva oferta tan atractiva para losconsumidores que los competidores decidan buscar sus utilidades en otro lado.

¿Cómo saber si detectó a tiempo a los competidores y si lesganó la partida? Observando cómo y quién estáperdiendo ventas, aconseja Cressman.

Nadie obtiene todas las ventas, pero si usted comienza a perder ventas concompañías que nadie conoce, quizá esté frente a unnuevo e inesperado competidor, y su sistema de prevención oportunahabrá fallado.

Todo Cuenta

En opinión de Geroski, la prevención oportuna quizá seamás importante para empresas pequeñas que para las grandes,porque los emprendedores tienen más probabilidades de operar enindustrias nacientes caracterizadas por cambios acelerados en tecnologíay en gustos del consumidor. Dedicar tiempo y dinero a la preparación deun sistema de prevención oportuna es, en general, una inversiónnecesaria, no una opción.

Quizá esté dispuesto a destinar miles de pesos a una empresa deinvestigación de mercado de mucho renombre para que realice unanálisis sobre la competencia en su ramo. Pero no tiene que gastar ni uncentavo si usted realiza un trabajo casi tan bueno, comenta Anderson, quienrecomienda aprovechar los índices y buscadores de Internet paramantenerse atento a los nuevos rivales. Una vez a la semana, introduzca algunasde las palabras que describan lo que usted ofrece en la red y vea quésucede. Al describir su producto o servicio, utilice los términos queconocen los clientes y no términos técnicos.

También recomienda suscribirse a los servicios de noticias enlínea que filtran y envían artículos conforme a losparámetros que usted designa. Por último, aproveche la redsocial: hable con los clientes, los vendedores y demás para indagarqué amenazas hay en el horizonte.

Es muy posible que se exceda en la búsqueda de los competidores. Sinembargo, Cressman aconseja no dedicar demasiada energía a esa actividadpara que no acabe por hacer a un lado otros elementos importantes para manejarsu negocio. El tiempo que dedique a tratar de imaginarse de dóndeprovendrá la competencia es tiempo que podría emplear enconseguir otro pedido.

Mostrarse demasiado preocupado por la competencia podría perjudicar a suempresa. Preguntar a los clientes por qué le compran a otrascompañías puede percibirse como señal de debilidad o faltade resolución.

Y no olvide que al presionar a los vendedores o a los demás para que leden información, inevitablemente sus preocupaciones quedarán aldescubierto. Cuando ande tras lo que saben los otros, sea muy precavido para nosoltar demasiada información privada.

No obstante, un sistema de prevención cuidadosamente diseñadotiene su costo. Eso es especialmente cierto porque el flujo deinformación sobre todas las industrias se amplía a toda velocidady, gracias a Internet, más empresas encuentran la forma de competir enlugares y mercados donde antes no tenían presencia.

Cualquiera que sea el escenario de la competencia en el futuro, Lindau espartidaria de mantener los ojos abiertos ante la evidencia de nuevos rivales.

En este medio, las cosas suceden muy rápido, y siempre salta la liebrecuando uno cree que no hay nadie a la vista, concluye.

Contactos

Strategic Pricing Group Inc., Tel. (508)481-9775,http://www.spgboston.com

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