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Viva en el Futuro

Watts Wacker habla de promesas cumplidas.

Por Robert McGarvey

Watts waker es un futurólogo con una amplia clientela que incluye aDreamworks SKG, Gateway 200 Inc. y Boston Chicken. Estos y muchos otrosclientes llegan a las puertas de SRI International, su compañíaasesora, donde recibe el título formal de &flashquotfuturólogo personal&flashquot,porque ha hecho una extraña serie de pronósticos. Predijo el augeen las ventas de instrumentos de jardinería así como losmárgenes en las elecciones de 1996 y, en la actualidad, afirma que nosesperan cambios a un ritmo aún más acelerado.

¿Cómo le surgen las ideas? Los métodos de Wacker son tanpoco ortodoxos como su pensamiento.

Aunque trabajó durante una década en Yankelovich Partners comoanalista de las tendencias en las encuestas que realiza esa empresa, latécnica favorita de este experto para saber lo que pasarámañana es pasearse por lugares insólitos. Ha invertido numerosashoras sirviendo mesas en Taco Bell, e incluso mendigando en los barrios bajosde Nueva York. ¿Cuál es la lógica de esta&flashquotinvestigación basada en la observación&flashquot, como él lallama? &flashquotLa clave para conocer las tendencias es escuchar, realmente escuchar,sobre todo cuando la gente expresa opiniones distintas de las de uno&flashquot, afirmaWacker, coautor de The 500 Year Delta: What Happens After What ComesNext? (HarperBusiness).

Las predicciones lineales mezcladas con números, tan socorridas porotros futurólogos, no son de su gusto. Por el contrario, lanza ideas adiestra y siniestra mientras sus escuchas intentan seguir el ritmo de estaforma rebelde de pensamiento. Pero lea con atención, pues Wacker afirmaque, en la actualidad, la única clave esencial para el éxitoradica en hacer promesas . . . y cumplirlas.

Entrepreneur: Usted afirma que ya no existen los &flashquotconsumidoresvírgenes&flashquot. ¿Qué significa eso?

Wacker: Al respecto, Charles Barkley escribió algo muyinteresante durante las Olimpiadas de Barcelona, cuando el equipo debásquetbol de Estados Unidos vencía a sus contrarios por 60puntos en cada juego. Eso generó muchas críticas a losestadounidenses, pero Barkley dijo, &flashquotun momento. Si ganamos por sesenta puntoses porque somos las estrellas del básquetbol&flashquot.

Mi opinión es que, hoy, Estados Unidos sabe hacer tres cosas muy bien:jugar básquetbol, planear estrategias de guerra e ir de compras. Laclave aquí es que consumir ya no es un asunto de táctica odecisiones estratégicas; es una definición de la psique.Nos autodefinimos como buenos o malos a partir de nuestra capacidad paracomprar. Ya no se trata de comprar o no una antena parabólica, sinocuánto se paga por ésta. Entre las personas de migeneración, quien compra una antena parabólica a precio elevadose convierte en blanco del ridículo. Y las empresas quetriunfarán son las que hoy están reduciendo precios y apretandotuercas para lograr niveles adecuados de precios.

Entrepreneur: ¿Aconseja que los comerciantes compitan en precios?

Wacker: Los consumidores saben que si esperan, el precio bajará.Sin embargo, no esperan a que las marcas cumplan sus promesas. Por lo tanto,cumple la promesa y el dinero te llegará. No se trata de intentar, sinode hacerlo. Un ejemplo es Starbucks, donde se paga más por una taza decafé que por un vodka martini en un bar. Starbucks cumple su promesa.

Entrepreneur: ¿Cómo se hace la promesa?

Wacker: Una marca es una promesa y, a la larga, el fabricante tiene quecumplir su promesa. El producto encarna a la promesa. Por ejemplo, la promesade CocaCola es ser una bebida refrescante; la de Gateway Computer es uncamión que cruza una pradera de silicones. No hay diferencia algunaentre lo que se vende y lo que se cree.

Entrepreneur: Por ejemplo, la empresa Saturn promete no regatear y noofrece descuentos.

Wacker: Si haces promesas y te esfuerzas por cumplirlas, el precio secuidará solo. La promesa de Saturn es respetar al cliente, por eso puedeafirmar que es una empresa de autos totalmente diferente. No creo que el autoen sí sea diferente, sino que la empresa es distinta. Y Saturn obtienemejores márgenes (que otras empresas automotrices) porque séconoce muy bien.

Lo importante es conocer la promesa y averiguar si se cumple de maneraconstante. Si el cliente tiene un problema con Saturn, el problema mismo ofrecela oportunidad de demostrar que Saturn cumple sus promesas. No hay truco ocultoen esto. Yo aconsejo decir lo que se está dispuesto a hacer y hacer loque se dice.

Entrepreneur: ¿Qué puede hacer la pequeña empresa conlos consejos que usted ofrece?

Wacker: El primer paso de una empresa es comprender que tiene queelaborar un plan de 500 años. ¡Olvídese de los planes decinco años! Más aún, la pequeña empresa tienemás oportunidades para desarrollar planes de 500 años que losgrandes consorcios, porque no tiene el obstáculo que representan losnumerosos niveles burocráticos. El plan de 500 años consiste enresponder ¿qué promete la empresa? ¿Qué representa? Sise conocen las respuestas y se puede cumplir con la promesa se elimina 70 porciento de los obstáculos en el camino al éxito.

Entrepreneur: ¿Un plan de 500 años?

Wacker: Al igual que nosotros, todas las empresas padecen hipo. Aun almejor cazador se le va la liebre. Sucede. No es un asunto de no cometererrores, sino de cómo solucionarlos. Por lo tanto, la longevidad de unaempresa es un instrumento poderoso.

He estudiado a más de 300 empresas, cuya antigüedad es entre 60 y150 años. Comparten varios denominadores comunes. Primero, acceso acapital. La principal razón por la cual fracasa un negocio sigue siendola falta de capitalización.

La segunda razón es un profundo conocimiento de todos los elementos enjuego: empleados, clientes, futuros clientes, medios y gobierno.

La tercera, enorme tolerancia a la flexibilidad organizacional, sumada a ladisposición de probar nuevas cosas.

La cuarta, y ésta me sorprendió, es que la principal fuente deingresos de estas 300 empresas ya no era aquella por la cual se habíancreado. Sólo una empresa que aparecerá en la lista deFortune de principios del siglo XXI estuvo en la lista a principios deeste siglo, y ésa fue General Electric (GE). Y, en la actualidad, 42 porciento de los ingresos de GE provienen de servicios financieros.

Entrepreneur: ¿Qué aprendió durante el tiempo en quemendigó?

Wacker: Que existe un cuerno de la abundancia lleno de productos. Siobserva un penthouse en Park Avenue y una vecindad en el sur de Bronx,descubre que ambos tienen las mismas cosas. Hoy en día, el hogarmás pobre tiene más de lo que tenía el hogar promedio en1971. Tiene, por ejemplo, televisión, videocasetera, radio, horno demicroondas.

Recientemente estuve en Vietnam y quise comprarle a mi esposa algo poco usual,pero no pude encontrar nada que no encontrara en Macy's. Al descubrir esto,empecé a hablar de las razones por las cuales la promesa escrítica. Una empresa no puede diferenciarse por sus productos; sedistingue por su promesa. En pruebas realizadas a personas con los ojosvendados, éstas prefieren Pepsi Cola a CocaCola; sin embargo, se vendencuatro Cocas por cada Pepsi. En breve, Coca-Cola ha aprendido a cumplir siempresu promesa.

Entrepreneur: Los cambios de ahora parecen más profundos,más fundamentales que en décadas anteriores. ¿Es cierto?

Wacker: Cada 500 años hay un renacimiento. Recordemos que elnacimiento de las naciones fue alrededor del año 1000; el descubrimientodel Nuevo Mundo ocurrió 500 años después y ahora, en elaño 2000, se inicia la era de la Angustia Ilustrada. Se trata de otrorenacimiento que estará marcado por una economía construida entorno a la propiedad intelectual más que física.

Entrepreneur: ¿Qué prosperará en esa nuevaeconomía?

Wacker: Una posibilidad es que ahora nuestra vida privada adquiera unenorme valor económico. Todo lo que se haga en la vida serásujeto de crónica, catalogación, almacenamiento; serárecordado, organizado y, después, vendido. De hecho, creo que un miembrode cada familia estará encargado de hacer la crónica de losdemás integrantes, y la venderá a negocios a cambio decompensaciones.

Al aplicar esto a los registros de los clientes se descubre cuántomás se puede hacer. Los tres conceptos clave en una relación son:crecimiento, compromiso sostenido y reciprocidad. No conviene limitarse aregistrar sólo el crecimiento de la clientela, es necesario sabermás acerca de los clientes que ellos mismos, pues el empresario es quienelabora la crónica. Esto permite anticipar las necesidades de laclientela.

Entrepreneur: ¿Qué quiere usted decir cuando afirma queestamos en un periodo de esquizofrenia cultural?

Wacker: El término se refiere a la capacidad de moverse en dosdirecciones distintas de manera simultánea, sin experimentarincongruencia alguna. Por eso decimos que queremos menos gobierno y, al mismotiempo, queremos más gobierno.

¿A qué se debe? Es el síntoma de una crisis de confianza enlas instituciones que heredamos de la Revolución Industrial. Antes delas primeras elecciones, tuve la suerte de pronosticar no sólo queClinton ganaría por ocho puntos sino que serían las eleccionescon menos participación en las urnas de este siglo. Vivo en NuevaInglaterra donde tenemos las llamadas tormentas de 100 años. Lo quepresenciamos fue una elección de 100 años, y lo quedemostró es que el gobierno, como se define en la actualidad, esirrelevante. Bill Clinton obtuvo 22 por ciento de los votos del electorado, porlo tanto, difícilmente se le puede llamar gobierno.

Entrepreneur: Usted pronosticó el auge de las empresas concatálogos de jardinería, ¿por qué?

Wacker: La jardinería cobró auge porque la genteexperimenta una gran sensación de logro cuando realiza esta tarea. En laera del acceso hay acceso a tantas cosas- deseamos, casi de maneragenética, las cosas que escasean. Por eso hubo alguien que pagara 114mil dólares por un implemento usado por un presidente: John F. Kennedy.Esto se debe a que es un objeto único.

Una de las cosas más escasas en el planeta es la creatividad. Antes erauna excentricidad, hoy la gente no sólo la necesita sino que siente quetiene derecho a cauces creativos. Practicar la jardinería es, ante todo,una cuestión creativa. Y cuando se conjugan escasez con afáncreativo, se comienzan a buscar actividades como la jardinería, pueséstas se realizan no para lograr una satisfacción externa sinointerna, para la satisfacción de necesidades importantes.

Entrepreneur: ¿Nos puede mencionar otros ejemplos?

Wacker: La administración del dinero es otro ejemplo. El acceso ala información permitirá administrar mejor el dinero.Generará un deseo de ser creativo al administrarlo. Quienes administransu hogar tienen acceso a los mismos instrumentos que permiten a Ford Motor Co.Manejar inventarios inmediatos para reducir 12 por ciento su estructura decostos. Así, quien administra su hogar puede autodestinarse un aumentode 12 por ciento mediante la reestructuración creativa de cuándoy cómo ordenar productos y servicios conforme surge la necesidad deéstos y el momento en que se pagan.

Entrepreneur: Usted afirma que la tecnología es capacidadde conexión, ¿qué significa?

Wacker: La computación y la comunicación se encontraron enun mismo punto. En el nivel más pedestre, esto significa que IBM seencontró con AT&T. Los satélites, la fibra óptica y elcable de cobre son vehículos que se encuentran con los proveedores decontenidos, y lo que estamos presenciando es la creación de un nuevoparadigma. Hay la capacidad para esperar lo instantáneo, tantoasí que un hogar ya no es sólo un lugar, sino un concepto. Esposible tener un hogar que lo represente a uno -generalmente se refiere acomodidad- dondequiera que uno vaya y en cualquier momento: en un hotel, en laoficina. Esto significa que la tecnología permite el acceso a cualquiercosa que uno quiera y en el lugar donde la quiera. Literalmente estamos a puntode ver a una persona en dos lugares diferentes, de manera simultánea. Unmédico puede estar en su consultorio en Nueva York y, al mismo tiempo,operar en Los Angeles. Por eso las computadoras ya no se usan sólo paramasticar números, sino que hacen lo que queremos que hagan. Eso es loque quiero decir cuando hablo de capacidad de conexión. Todo esto cambiael significado de conceptos tales como tiempo, espacio, ubicación.

Entrepreneur: ¿Qué puede hacer un empresario parapensar un poco como usted?

Wacker: Estamos en uno de esos raros momentos en que lo que era seconvierte en lo que será. Intento, sobre todo, ayudar a las empresas aentender que todo lo que han aprendido les ha permitido alcanzar eléxito, pero que eso mismo puede operar en su contra en el futuro. Loprimero que aconsejo es escuchar a las personas con opiniones distintas de lapropia. La mayoría de las personas no escucha con atención;piensa en su propia respuesta en vez de escuchar. Recomiendo escuchar puntos devista totalmente opuestos a los propios.

Un segundo aspecto es que muchos grandes pensamientos son sencillos. Elpensamiento más profundo que conozco es: &flashquotNo importa dónde vayas,ahí estás&flashquot. Otro ejemplo: si un cliente tiene un problema, elpeor error que usted puede cometer es referirlo a otra persona. Eso es sencillode recordar. Pero, ¿cuántas veces cometemos ese error?

Entrepreneur: ¿Acaso muchas personas y negocios no se cierran aposibilidades de crecimiento cuando se enfrentan a cambios rápidos?

Wacker: Nunca antes había existido un número tan elevadode especies en extinción en la historia de la humanidad. Pero en menosde cinco años tendremos más nuevas especies de las que seextingan. Algunas personas comentan que no saben cómo enfrentar elfuturo, pero muchas más afirman que pueden hacer que trabaje en subeneficio. Lo que estamos viendo no es sino evolución acelerada:darwinismo.

Contacto

SRI Internatinonal, Tel USA (203) 226-2805,http//www.watts_wacker@qm.sri.com