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¿Pariente o empleado

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¿Pariente o Empleado?

Cómo eliminar esta peligrosa barrera en la empresa familiar

Por Patricia Schiff Estess

En una empresa familiar, casi todos tienen más dificultades de las queimaginan para separar las cuestiones personales de los asuntos del personal. Yes lógico: no es del todo posible ni deseable. La relaciónpersonal con un pariente puede ser la verdadera razón por la quetrabajan juntos, afirma Paul Storfer, presidente de HR Technologies,diseñador de software de recursos humanos en Nueva York. Storfer lo havivido. Podía haberse quedado en el puesto ejecutivo quedesempeñaba en una industria de alta tecnología, peroeligió irse a trabajar durante tres años con su padre en lacompañía de investigación de empresas de Herb Storfer.Después, ambos fundaron HR Technologies en 1995. De no haber valoradoadecuadamente lo personal y la relación comercial, no habríaunido esfuerzos con Herb (quien también trabajó para su padre).

En la agencia de mercadotecnia The Virtual Marketing Group (VMG), en Atlanta,especializada en empresas de alta tecnología, también sonprimordiales las relaciones personales para los parientes y amigos que lacomponen --12 empleados de tiempo completo y 30 por contrato--. Al trabajarjuntos tenemos la ventaja de vernos todos los días, dice John DeWitt,quien junto con su esposa, Lisa Paterno, encabeza el grupo.

Aunque la mayoría de quienes trabajan en empresas familiares concuerdanen que no hay que perder lo mejor que ofrece una compañíafamiliar, también aceptan que la relación personal se presta aabusos. Una manera de contrarrestarlo es que todos conozcan las reglas deoperación y qué se espera de ellos. Las familias no necesitanreglas escritas para funcionar, pero las empresas familiares sí, comentaDavid Gage, psicólogo clínico y fundador de Business MediationAssociates, en Washington D.C.

Desde luego, no es viable que una empresa de diez personas tenga undepartamento de recursos humanos, pero debe tener políticas de personalformales. Y Gage sugiere que la familia piense a fondo en los detalles de cadapolítica, resaltando que ahí es donde normalmente comienzan losproblemas. A continuación le sugerimos cómo empezar:

* Elabore un esquema del comportamiento empresarial básico.¿Cuáles son las reglas de conducta que deben observar todos losempleados --familiares o no-- en el lugar de trabajo? ¿No deberíantodos llegar a tiempo, no desaparecerse sin previo aviso, ser respetuosos conlos demás y cumplir con sus compromisos, entre otras cosas?

``Algunas veces, la gente cree que porque son familiares pueden aprovecharse delas reglas --dice Leon Eastmond, presidente de A.L. Eastmond & Sons Inc.,una empresa familiar de segunda generación en Nueva York que fabrica yrepara calentadores--. Pero esto no debe tolerarse. Los negocios son negocios yyo siempre les digo que quien dicta las reglas de conducta no soy yo, sino elpropio negocio. Y si su actitud en el trabajo es irresponsable, en esta empresaestán en una tablita, aunque sean miembros de la familia&flashquot.

* Los beneficios de las políticas para el personal deben ser paratodos. Así como se espera que los empleados se apeguen a ciertasnormas de conducta en un trabajo cualquiera, los beneficios concedidos a losfamiliares también deben otorgarse a empleados que no sean de lafamilia. En opinión de DeWitt, quien maneja una empresa de familiares yamigos, &flashquoten un principio establecimos un horario de trabajo flexible porqueLisa estaba embarazada, pero no sólo fue en beneficio nuestro. Todostienen horario y lugar de trabajo flexibles, siempre y cuando cumplan las metasde la compañía, que son muy estrictas. Ésa es lapolítica de la empresa''.

* Defina las expectativas sobre las aptitudes. Antes de pensar enaumentos y promociones, los miembros de la familia, al igual que otros quetrabajan para la empresa, deben someterse a supervisiones periódicas dedesempeño y saber el nivel de aptitud que se requiere. Es necesario queacepten cumplir con un programa de capacitación y fechas tope deaprovechamiento. En caso contrario, los familiares pueden tener expectativasirreales; podrían creer que sólo por llegar temprano y llevar elmismo apellido que el dueño tendrán derecho a aumentos salarialesperiódicos.

*Familiares: &flashquotNo soy yo quien dictamina su comportamiento, sino elnegocio&flashquot, dice Leon Eastmond.

* Elabore un procedimiento para manifestar objeciones. En las empresasfamiliares pequeñas es un verdadero problema no saber ante quiénquejarse. En circunstancias normales, si un empleado tiene gripe, lo comunica asu supervisor inmediato más que al jefe. A menudo este procedimiento seconfunde cuando se trata de una empresa familiar, y cuando el enfermo es elhijo o la hija del dueño, aun cuando el padre no sea el supervisorinmediato. ¿Cómo afrontar el desacuerdo con el jefe de un pariente?¿Establecerá un procedimiento para quejas que pase por alto al jefeo a la cabeza del negocio familiar? ¿Cómo separará lascuestiones de personalidad de los asuntos administrativos y de los propios deser el dueño?

* Hable de los escenarios posibles. Al margen de lo bien ordenada quetenga la empresa familiar, algunos asuntos personales contravienenpolíticas de personal definidas de antemano y pasan por encima de lamesa directiva. ¿Qué sucede si algún pariente no puedetrabajar durante un año, por ejemplo, debido a una enfermedad oaccidente grave? Una política empresarial bien definida que aborde estacuestión puede ser apropiada para los demás, pero lamayoría de las empresas familiares le harán muchas modificacionessi el problema afecta a un pariente. La pregunta es ¿cómo? Gagesugiere analizar todas las opciones antes de que ocurran, pues despuésla gente personaliza el problema y emite sus juicios pensando en &flashquotcómoquerría yo que la compañía actuara si me sucediera amí&flashquot. Si se cruza de brazos hasta que el problema ocurra, estaráen una situación de ``es tu problema'' o ``es mi problema'', yaquí es donde se polarizan las opiniones.

Entre otros posibles escenarios en una empresa estrictamente familiar, podemosmencionar los siguientes: ¿Un pariente que no está cumpliendo conla organización debe ser tratado como otros empleados? ¿Quésucede si algún pariente pide un préstamo a la empresa, cosa quelos demás empleados no pueden hacer? ¿Un miembro de la familiatendrá que trabajar durante un año antes de tener derecho avacaciones, como sucede con otros empleados? La lista es interminable. Laspolíticas de personal son importantes para administrar cualquierempresa, pero en una familiar son indispensables. Sirven para evitar que elpariente se sienta con más derechos, para dar a los demásempleados la sensación de que la empresa se maneja con justicia y paraeliminar algunas de las cuestiones problemáticas de las relacionesinterpersonales.

Contactos

Business Mediation Associates,e-mail: BusMed@aol.com

HR Technologies, Tel. (914) 251-4940.E-mail: pstorfer@hrcompass.com

The Virtual Marketing Group Inc., Tel. (404) 705-4570, ext.18E-mail: lscaun@v-m-g.com