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Un negocio estable

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Un negocio estable Cuidado con los Cambios Un Fenómeno en Desarrollo Conozca sus Limitaciones Presionar con Moderación Contacto

Cuidado con los Cambios

Aprenda a dosificar los cambios en su negocio

Por Mark Henricks

Cada vez que Daniel Huntsman especifica el color de un tornillo, sabe que esmuy probable que éste cambie. Si Huntsman Architectural Group compra unanueva computadora para crear diseños de oficina, el presidente de lacompañía es consciente de que será obsoleta tan prontocomo un nuevo modelo se introduzca en el mercado. Y siempre que se abre unnuevo mercado para esta empresa de 19 años de antigüedad, Huntsmansabe que, con el tiempo, será desplazado por un mercado diferente conexigencias distintas. Tal es el caso de la reciente demanda de diseño deespacios para nuevas compañías de Internet en el área dela bahía de San Francisco, que en muy poco tiempo será sustituidopor otro.

Este proceso tan cambiante resulta agotador y puede ser destructivo si se salede control. Huntsman, de 50 años, cuya compañía con sedeen San Francisco emplea a 55 personas, considera que si bien muchos cambios sonnecesarios y beneficiosos, cuando son excesivos terminan por desgastar; aseguraque el cambio por el cambio mismo no siempre es conveniente.

Numerosos ejecutivos coinciden con Huntsman al sostener que, en vez de aceptarestos cambios de manera acrítica, es mejor dosificarlos para que puedanser manejados en forma más eficaz. El Banco de la Reserva Federal, 3M yWal Mart son algunas de las pocas organizaciones con éxito que destacanpor su reserva ante los cambios. Por ejemplo, como parte de los controles deriesgos para el año 2000, el Banco de la Reserva de Estados Unidosprohibió cualquier cambio a principios del presente.

Por otra parte, es posible que haya llegado la época de limitar loscambios. Durante los últimos años, el cambio ha sido consideradocomo un beneficio absoluto, algo que debe procurarse por su valorintrínseco. Pero la búsqueda de iniciativas distintas sinpropósitos definidos se traduce en un desperdicio de recursoscorporativos, advierte Deborah Barrett, profesora de administración ydirectora de Jones Graduate School of Management en RiceUniversity.

Desafortunadamente, muchos negocios han caído en la trampa del cambiopor el cambio mismo. Piensan que las modificaciones los llevarán a lavanguardia de la competencia. Sin embargo, las organizaciones necesitan ciertaestabilidad. El culto al cambio no es una táctica afortunada dentro dela administración de negocios, explica Barrett.

Un Fenómeno en Desarrollo

El interés en los cambios se ha observado desde hace unos cuatro siglos,cuando Sir Walter Raleigh advirtió: &flashquotNada está exento de lospeligros de la mutación&flashquot. A principios del siglo XX, innovadores de laadministración, como Frederick W. Taylor, estudiaron los efectos decambios en sistemas de compensación y su relación con laproductividad de los trabajadores. Pero no fue sino hasta 1970 cuando elescritor Alvin Toffler hizo del cambio un tema popular en su libro FutureSchock (El shock del futuro). Y Jerome Katz, profesor de administraciónen la Universidad de Saint Louis, destaca que fue precisamente Alvin Tofflerquien advirtió por primera vez que el ritmo de los cambios se acelerabatanto que tal vez las personas no podían responder a esa velocidadvertiginosa.

Aunque El shock del futuro fue un éxito de ventas durante 1970, lasactitudes hacia el cambio se han modificado desde entonces. Lo anterior seaplica sobre todo al mundo de los negocios. En la actualidad, como bienseñala Katz, los beneficios del cambio se han exagerado hasta el puntoen el que el ejecutivo promedio acepta cualquier modificación de maneraacrítica. &flashquotLa cultura del cambio se ha apoderado de nosotros a tal gradoque si alguien afirma no estar a favor de alguna modificación, la gentelo mira como a un bicho raro&flashquot, afirma Katz.

Hasta cierto punto, el amor por el cambio, es una pasióntípicamente estadounidense. &flashquotEn muchas partes del mundo, la actitud anteel cambio se ve con escepticismo, China es un buen ejemplo, pues por un ladosobresale la efervescencia de su vida empresarial y, por otro, resalta elrespeto a las tradiciones de su sociedad&flashquot, explica Katz.

Barrett señala que los estadounidenses y, de manera especial, losempresarios, adoptan los cambios porque éstos generan oportunidades paraabrir nuevas empresas. En algunos ramos, el producto del cambio es tanrápido que es necesario encontrar formas para amortiguar el castigo queconlleva. Un ejemplo por excelencia se observa en el campo tecnológico,

No obstante cuál sea el ramo en el que usted opere o las dimensiones desu empresa, el cambio presenta dos rasgos constantes, y Katz los enumera: esuna espada de doble filo que, al mismo tiempo genera tensión y brindabeneficios. Pero cuando la tensión es demasiada para obtener ventajas,es necesario hacer un alto.

Conozca sus Limitaciones

El primer paso para reducir el cambio de manera eficaz es detectar cuando ladosis es exagerada. Resulta imposible mantener un negocio sin cambiar. Por lotanto, la pregunta es, ¿cómo saber que se están realizandodemasiados cambios? Existen varios síntomas: el más importanteproviene del personal. En el instante en que los empleados no parecen sabercuál es el objetivo o propósito de la compañía,conviene sospechar que los cambios ya sobrepasaron la capacidad deadaptación de las personas. Es momento de reflexionar, pues elsíntoma apunta hacia el peligro, destaca Barrett.

Es evidente que no siempre resulta fácil discernir cuál es elestado de ánimo de los empleados. Sin embargo existen tendencias quepueden medirse de manera objetiva, como el ausentismo constante, la fuga deempleados y las tasas de error. Cuando estos parámetros se elevan, essigno de que el personal sufre tensiones por demasiados cambios. Lo anterior sedetecta fácilmente en la pequeña empresa: basta observar si losempleados dedican más tiempo a la comida o a llamadas telefónicaspersonales. Conforme a Katz, éstos son síntomas de que elpersonal se siente abrumado en su intento por adaptarse a demasiadasmodificaciones.

Cuando los empleados necesitan un alivio de ese ritmo cambiante, conviene queel jefe se anticipe a otorgarlo, pues, de lo contrario se lo tomarán enla forma en que puedan. Por eso, una buena idea es mostrar el camino para quelos empleados manejen las tensiones de la manera más conveniente. Laforma más sencilla es seguir el ejemplo del Banco de la Reserva Federal:posponer los cambios. Según Katz, permitir que la situaciónpermanezca inmutable durante una temporada da oportunidad de recuperar elaliento.

Quizá una buena idea sea enviar al personal abrumado a seminarios decapacitación. Esta medida, además de crear un alto, contribuye amejorar el nivel de conocimientos. La atención que se tiene que prestara nuevos conocimientos es un buen método para aliviar tensiones. Katzsubraya que al realizar cambios, todas las personas que se mostrabancompetentes, actúan con ineptitud días después, por tanto,se sienten incómodas consigo mismas.

Si hacer un alto no es una buena opción en ese momento, procure alterarla perspectiva de todos respecto al cambio. Por ejemplo, si los empleadossufren demasiada presión en su intento por dominar nuevos conocimientos,anuncie que la compañía se encuentra en una etapa oficial deaprendizaje. Si bien lo anterior no desvanece la necesidad de adaptarse,anunciar que se ha entrado en este proceso de aprendizaje reducirá partede la presión generada por intentar desempeñarse bien en unentorno desconocido. Y Katz observa que el papel de estudiante implica elpermiso para cometer errores.

Si opta por hacer una pausa en los cambios, este periodo no necesariamente debeser largo. Huntsman considera que incluso un pequeño paso haciaatrás dentro del ritmo delirante de correos electrónicos y faxescontribuye a disminuir la tensión. Y añade que una de las formasde manejar el cambio es permitir a la gente que se siente a pensar sobre algodurante cinco minutos.

Presionar con Moderación

Nadie puede escapar del cambio por completo, y quizá sería fatalque los empresarios lo intentaran. El truco radica en comprender cuándoun cambio será una verdadera oportunidad para mejorar y cuándodañará a la empresa al generar demasiada tensión.

Huntsman dice que el secreto es saber en qué destaca sucompañía y en diferenciar ese aspecto central de los detalles decómo se realiza el trabajo. Y observa: &flashquotEs posible cambiar la manera dehacer las cosas, pero no la personalidad de la empresa&flashquot.

Contacto

Huntsman Architectural Group, Tel. USA (415) 394-1212,dhuntsman@huntsmanag.com