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Las Ganas Pueden Más que el Bolsillo

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Las Ganas Pueden Más que el Bolsillo

Tras darle la vuelta al negocio familiar, un joven empresario se apuntaganancias millonarias

Por Adriana Reyes

Nombre: Alberto Covarrubias.

Empresa: Walmi

Rubro: Fabricación de autopartes.

Facturación 1997: US$ 13 millones.

Año que inicia: 1990.

En 1990, cuando Alberto Covarrubias tenía 23 años, un grupo desocios encabezados por su padre adquirió la empresa Walmi, unafabricante de filtros automotrices. La familia no tenía muchaexperiencia en ese rubro (por años se habían dedicado al sectorde la construcción) y Alberto todavía estudiaba en launiversidad.

A Covarrubias, hijo, le tocaba desarrollar el mercado mexicano para susproductos y crear una eficiente red de distribución, pero, comoél mismo reconoce, &flashquotnos dimos cuenta que las cosas no eranfáciles para una empresa que no tenía nombre y un producto que nocontaba con prestigio en el mercado&flashquot.

El primer paso fue cambiar las instalaciones de la fábrica de Lerma, enel Estado de México, hacia Saltillo, Coahuila, con el fin de acercarse ala frontera y, eventualmente, a la exportación.

Trabajando como mayoristas, la familia instaló su primer sucursal enMexicali, Baja California y seis meses después en Acapulco, Guerrero,entidades donde la familia tenía contactos y desde donde seproponían iniciar la expansión con muy pocos recursos, peromuchos contactos.

La clave del éxito de Walmi, no obstante, fue un intenso proceso debenchmarking aplicado por Covarrubias. &flashquotNos acercamos a empresasamericanas para asistir a ferias y exposiciones de empresas de autopartes; conestas medidas comenzamos a tener control de nuestra marca y producto en lacalle. Esto fue lo que nos motivo a seguir&flashquot, dice este emprendedor.

La idea de aplicar benchmarking surgió de los acontecimientosacadémicos que adquirió Covarrubias. Su grupo de trabajopromediaba los 22 años de edad y todos trabajaban en procesos de mejorascontinuas, aunque no tenían ni los recursos ni la experiencia para haceruna comparación referencial entre los diferentes departamentos queconstituían Walmi con el de otras empresas similares; objetivo principalque busca el benchmarking eficiente.

Sin embargo, Covarrubias cuenta que se acercó a grandes empresas, perono del mismo rubro; firmas como Seguros Tepeyac, Pinturas Comex, Productos DelFuerte, Fester, etc. y aun a los proveedores de éstas para aprender laforma en que realizaban sus distintas actividades. &flashquotNo sólo noscentramos y comparamos las áreas de producción y ventas:abarcamos otros departamentos como recursos humanos, mantenimiento de sistemas,atención al cliente. . . todas las áreas de una empresa&flashquot, dice.

Fue así como, violando un principio básico del benchmarking,que establece hacer esta referencia con empresas del mismo rubro, pudieronmejorar todos sus departamentos. Se acercaron, más adelante, a empresasextranjeras con el fin de comprar equipo y advirtieron, también, que losmismos fabricantes les decían en qué debían mejorar; lesabrieron las puertas para llegar a consultores específicos que losasesoraron para participar en ferias de autopartes en Estados Unidos yEuropa.

También en 1993 una compañía estadounidense comenzóa distribuir sus productos a través de franquicias y, bajo ese mismoesquema de trabajo, Walmi comenzó su expansión.

Al ver que la industria en la que se desenvolvía su negocio estaba muycentralizada y considerando los resultados positivos en sus puntos de Mexicaliy Acapulco, Covarrubias se dio cuenta que en ciudades pequeñas sepodía hacer más, entonces, el objetivo fue trabajar de laperiferia hacia el centro. Llegar a la ciudad de México con un nombrehecho.

El famoso 1994 y la crisis que trajo a muchas empresas mexicanas fueron eldetonante para que Walmi se enfocara en la exportación; Covarrubiasbuscó clientes en Estados Unidos y Canadá e inicióoperaciones en Centroamérica. &flashquotTeníamos que equilibrar nuestrabalanza de divisas; por la devaluación, de un día para otroamanecimos con una deuda al doble. Teníamos que aprovechar lo barato queestaba el peso&flashquot, cuenta Covarrubias.

Con ese panorama iniciaron las actividades encaminadas a lacertificación ISO 9000. Walmi se acercó a unacompañía certificadora, la prestigiada British StandardsInstitution y, como él mismo cuenta &flashquotcasi le tuvimos que rogar para quenos atendiera&flashquot. El proceso de certificación tomó tres añosy les procuró una serie de clientes nuevos, tanto en el mercado internocomo el externo.

Después de lograr ISO 9000 en su producto, este emprendedor buscóel cumplimiento de otra norma, la QS 9000, que atañe al sectorautomotriz, con lo que convirtió a Walmi en la primera fábrica defiltros de América en ser certificada bajo ese esquema.

&flashquotSon determinaciones, en su mayoría, costosas, que a lo mejor en sumomento no iban con nuestro tamaño de empresa, pero siempre las ganaspueden más que la bolsa&flashquot, confiesa Covarrubias.

Sobre su experiencia emprendedora, Covarrubias dice: &flashquotTe comparas con losgrandes y quieres ser como ellos, pero hay que poner los pies en la tierra yadaptar a tus necesidades lo que tienes; lo importante es que una vez quepongas tu visión, plantees objetivos a mediano plazo para que puedasmedir el avance&flashquot.

Su empresa, que compite hombro a hombro con gigantes como General Motors,emplea a unas 450 personas en la fábrica, que produce más de dosmillones de filtros al mes, y unas 280 más en el área de ventas;tienen 55 sucursales y sus productos llegan a más de 500 poblaciones delpaís. Del total de su facturación, 50 por ciento son ventas alexterior.

Contacto

Walmi, 5 de Mayo 325, Col. Merced Gómez 01600, México,D.F., Tel MEX: (5) 651-3311, 651-2239, Fax MEX: (5) 651-2260.