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Con Valor Agregado Los Orígenes del Valor Riesgos, Limites y Costos Contactos

Con Valor Agregado

Agréguele valor a su producto o servicio, y observe cómo semultiplican sus ganancias.

Por Mark Henricks.

Cuando SYDNEY STUPP coloca a uno de sus empleados en el local de uno de susclientes para que ayude a elegir tuercas y tornillos, le ahorra a su cliente elcosto de que su propio personal efectúe tareas por lo general pocoespecializadas. Al mismo tiempo, al conocer de antemano las necesidades de sucliente, recorta sus propios costos de mercadotecnia e inventario.

&flashquotEliminamos repeticiones en la cadena de abasto, de manera que nuestro personalno efectúa el mismo trabajo que el personal de nuestros clientes.Nosotros ponemos el trabajo y hacemos que una empresa lleve a cabo su tarea&flashquot,explica Sidney, copropietario de Process Products Ltd., distribuidoraindustrial con 24 empleados, ubicada en Toronto. Lo que Sidney hace es cambiarel lugar y el papel de Process Products en la cadena de valor, que es eleslabonamiento de actividades y servicios, y los ponen en manos de losclientes. En lugar de desempeñar simplemente el papel de distribuidorentre los productores de broches y quienes constituyen su clientela-, Sidneycreó una cadena vertical que lo une con ésta.

En cualquier industria existen cadenas de valor parecidas. Las revistas, porejemplo, llegan a los clientes por medio de una cadena de valor que consta deeditores que vinculan con los distribuidores mayoristas, los cuales vinculancon las librerías y los puestos de periódicos que a su vez sevinculan con el consumidor. Los expertos afirman que comprender a fondo lascadenas de valor puede ayudar a los empresarios a hacer cualquier cosa, desderebajar costos hasta decretar nuevas oportunidades. David Wilson, profesor deadministración en Pennsylvania State University, afirma que uno puedeestudiar cómo cambiar la cadena de valor y, con suerte, captarmás valor para uno mismo, o puede acortar una cadena de valor larga, aleliminar algunos de sus pasos.

Los Orígenes del Valor

El escritor y asesor Michael Porter introdujo el término &flashquotcadena devalor&flashquot en 1985, en su libro Competitive Advantage (Free Press). Porter aconsejaa los administradores que traten de distinguir y separar las diferentesactividades de sus negocios, como por ejemplo el diseño, laproducción, para ver de que manera influye cada uno de los costos,distinguir lo que la empresa ofrece y todo aquello que influye en la estrategiacompetitiva.

Desde entonces, la cadena de valor ha adquirido algunos eslabones nuevos. Hoyse aconseja a los empresarios que observen dicha cadena desde el punto de vistadel cliente y con la perspectiva de nuevas tecnologías como Internet.

Adrián Slywotsky, socio fundador de la empresa asesora CorporateDecisions Inc., con sede en Boston, cree que la buena comprensión de lacadena de valor y su buen manejo han sido la base de algunos éxitosrecientes. Según su nuevo libro Value Migration, (Harvard BusinessScholl Press), Microsoft, Wal - Mart y otras empresas se hicieronlíderes precisamente porque observaron que el valor pasaba de uno a otroeslabón de la cadena. Microsoft comprendió la importancia deatraer a quienes elaboran los programas de software, mientras que al empresaWal - Mart captó el valor de eliminar el eslabón de ladistribución, efectuándola ella misma.

Estas experiencias exitosas de la cadena de valor son buenas noticias para losempresarios, según Slywotsky, quien considera que ésta es unaespecie de edad dorada para los empresarios que no pueden crear modelos denegocios que capten el valor sobrante. &flashquotLos modelos de negocios se estáncreando más oportunidades para los negocios pequeños que existendesde hace decenios&flashquot, afirma Slywotsky.

Técnicas de Valor

El primer paso al observar una cadena de valor consiste en distinguir aquellasactividades de la empresa que le proporcionan ventajas competitivas. Esto puedeincluir actividades básicas como la producción u otrasoperaciones, trasladar de las mercancías de una fase a otra, lamercadotecnia, las ventajas y el servicio. También hay actividades deapoyo como las compras y la administración de recursos humanos. Porterinsiste en que todo lo que se hace en una empresa debe incluirse dentro de lacategoría de una actividad específica. El segundo paso esanalizar los nexos que existen entre estas actividades. Esto incluye estudiarla manera en que las diferentes actividades influyen entre sí; porejemplo, cómo la planeación del transporte puede afectar loscostos de traslado.

Los analistas de la cadena de valor también estudian las diferentesmaneras de efectuar las mismas tareas o tareas parecidas. Por ejemplo, elcontrol de calidad puede efectuarse inspeccionando las mercancías yaterminadas, especificando la alta calidad de las materias, o estableciendomárgenes de tolerancia reducidos.

Una vez que el empresario comprende cómo funciona su negocio debeobservar la cadena de valor desde un punto de vista industrial. En esta fase,el fabricante puede estudiar los valores y nexos entre los proveedores y losclientes; los vendedores de la empresa externos; los prestadores de serviciosajenos a las empresas y los competidores.

Quizá los empresarios descubran que no están sacándoletodo el provecho a un valor importante que su empresa ésta agregando, oque no están proporcionando a su clientela algo que éstavaloraría mucho. Esta minuciosa comprensión de los eslabones dela cadena de valor puede proporcionar la base para mejorar el funcionamiento dela compañía, o para crear una nueva. Con frecuencia, losempresarios asuntos descubren que las cadenas de valor son más largas ycomplejas de lo que deben ser, y también menos eficientes. Puede decirseque acortan la cadena de valor creativa y aprovechosamente tanto losfabricantes que empiezan a empacar sus productos para venderlos por menudeo,como las empresas de financiamiento, y las empresas de todo tipo que se unenpara integrar sus mercancías y servicios, y presentarlas en forma depaquetes.

Riesgos, Limites y Costos

La cadena de valor sigue siendo popular como forma de observar los negocios,mientras que otras ideas se han vuelto caducas. &flashquotSe trata de un conceptoextraordinariamente flexible y amplio que puede servir para múltiplesnecesidades. Es probable que sobreviva a muchas otras metodologíasprecisamente por ello&flashquot, afirma Alan Kantrow, jefe de información deMonitor Company, la empresa asesora del escritor Porter en Cambridge,Massachusetts.

Sin embargo, es posible enredar en la cadena de valor. Uno de los riesgos esque un empresario invierta valiosos recursos para destacar un valor que, a finde cuentas, no es valioso. Estos son algunos de los errores más comunes:establecer una diferenciación que los competidores no tardan en imitar,tratar de hacer demasiada gente, o seguir una estrategia de bajos costos con laque no se logra ser el verdadero líder.

En cualquiera de estos casos, puede ser peor analizar inadecuadamente la cadenade valor, que no analizarla. &flashquotHay que planear cuidadosamente cómo va unoa añadir y crear este valor para cambiar el sistema&flashquot, afirma Wilson.Algunas innovaciones de la cadena de valor son de poco interés paramuchos empresarios. Por ejemplo, pocas de las compañíaspequeñas cuentan con recursos para estructurarse verticalmente ycontrolar todos los eslabones de la cadena de valor.

De la misma forma, la utilidad de las estrategias basadas en este sistemadepende de la manera en que se lleva a cabo. Process Products ha agregadocostos al colocar empleados en los locales de sus clientes, y al invertir entecnología para conectarse a los sistemas de pedidoselectrónicos. Stupp confiesa que estos costos que han agregado nosiempre han sido compensados con mayores ventas. Asimismo, lamenta que seadifícil convencer a los clientes de dejar que su personal tenga acceso alas especificaciones de diseño del producto, pues es difícillograr los ahorros prometidos si se desconocen estas especificaciones.

Stupp añade que más difícil aún es lograr que losclientes dejen que sean los empleados de Process Products quienes elaboren lospedidos, como requieren algunos de sus arreglos, y aclara que si no se tiene laplena cooperación del cliente, se está lidiando contra lacorriente.

Por último, no importa lo bien que Stupp comprenda papel en la cadenade valor; debe comprender igualmente bien el lugar de sus clientes nosabrá como ayudarlos. Y advierte: &flashquotNo podemos encajar nuestro valorexactamente de la misma manera en todas las empresas. Tenemos que estudiarlo decerca, para descubrir si aumenta el valor en cada una&flashquot.

Sin embargo, a fin de cuentas Stupp no tiene problemas para colocar el futurode su empresa en la cadena de valor. &flashquotSi no se aprovecha la cadena de valor, seexpone a recibir un buen frentazo. Si se aprovecha, se pueda aumentar elnegocio de manera exponencial, y no incrementar&flashquot, declara.

Contactos

Corporate Decisions Inc., 100 Oliver St., 1 International P1., Boston,MA 02110,Tel. USA (617) 330-6890;

Monitor Co., Fax:USA (617) 525-2100;

Process Products Ltd., Tel. USA (905)433-4770, Fax: USA (905) 4334043.