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Entrevista a Jonh Tschohl. Contacto.

Entrevista a Jonh Tschohl.

El gurú del servicio al cliente.

Por Robert McGarvey.

Durante más de una década, los negocios estadounidenses hanprometido con frecuencia mediante grandes anuncios prestar un servicio deinmejorable calidad. Pero así de maravilloso como suena, no es real,dice John Tschohl, autor de Achieving Excellence Through CustomerService (Bestsellers Publishing) y consultor a quien la revista Timeha llamado &flashquotel gurú del servicio a clientes&flashquot.

&flashquotEl nivel general de servicio sigue siendo deficiente. Los gerentes generalespiensan que lo están haciendo bien pero los clientes opinan locontrario&flashquot, afirma Tschohl.

Sin duda, esto es una pésima noticia: el cliente actual es másexigente. Las compañías que no dan un buen serviciosaldrán del mercado, advierte Tschohl, quien es propietario delInstituto de Calidad en el Servicio, en Bloomington, Minnesota. Esta empresa decapacitación ha impartido programas a compañías tandiversas como Eastman Kodak y Miller Brewing.

Pero la buena nueva es que la manera más rápida y menos costosade hacer dinero y hacer crecer su negocio es convertirse en un líder delservicio, dice Tschohl.

Pero, ¿cómo puede una empresa proporcionar un servicio excelentesin afectar su margen de utilidades? Tschohl le dice exactamente cómohacerlo y en el proceso revela el secreto del servicio que ha hecho que WalMart sea la tienda detallista de más éxito en el mundo.

El servicio es la clave para dominar al mercado y la excelencia en el serviciono es cara ni difícil, afirma el experto. Lo que sí puede ser muycostoso es no brindar un buen servicio.

Entrepreneur: ¿Cómo está hoy en día elservicio a clientes?

Tschohl: Irónicamente nos hemos cambiado a una economía deservicio, pero lo único que falta es el servicio mismo. Cerca de 95 porciento de los propietarios de negocios piensa que están calificados connueve en una escala de uno a diez en el servicio a clientes, pero sus clientesno los colocan en ese lugar. La mayoría de la clientela da unacalificación baja en lo que a servicio se refiere.

Durante muchos años, los clientes aceptaban un mal servicio como algonormal, pero ahora son menos tolerantes. El hecho de que las expectativas delos clientes sean mayores indica que las compañías interesadas enpermanecer en el negocio deben procurar estar a la cabeza, y que sustransacciones comerciales deben, desde luego, estar orientadas al servicio. Laforma menos cara de hacer dinero y de crecer con mayor rapidez es serlíder en el servicio.

Entrepreneur: Para dar mejor servicio, ¿necesita contratarmás empleados?

Tschohl: Ese es uno de los dos mitos más arraigados acerca delservicio. No es cierto. Lo que se necesita es que sus empleados trabajen a 200kilómetros por hora en lugar de hacerlo a 60.

El otro gran mito es que para obtener un buen servicio hay que pagar mása los empleados. Si el dinero fuera el secreto, el servicio postal de EstadosUnidos sería el primero sus empleados están entre los prestadoresde servicio mejor pagados del mundo.

Entrepreneur: ¿Cuál sería lacompañía que realmente entiende qué es el servicio?

Tschohl: Wal Mart hace dos cosas distintas de otros comerciantes a granescala. Valora realmente a sus empleados y a su clientela.

Wal Mart no tiene mucho personal; sus precios son bajos; y aun así hacreado una cultura que, desde el nivel más bajo hasta el másalto, cree en la importancia de ayudar realmente a los clientes a comprar loque quieren. Antes de Wal Mart, la clientela no esperaba tener servicio en losmostradores. Sam Walton cambió todo eso y lo logró sin aumentarlos precios, sin agregar personal y sin afectar las utilidades.

El año pasado, Wal Mart alcanzó ventas por tres mil 638dólares por metro cuadrado, comparado con K Mart que logrósólo dos mil 99 dólares. Ambos venden la misma mercancía aprecios similares, pero Wal Mart va a la cabeza, y la diferencia radica en sucultura de valorar a los empleados y a la clientela.

Entrepreneur: ¿Qué pueden hacer los negociospequeños para satisfacer la demanda actual de servicio rápido yeficiente?

Tschohl: Hay dos puntos cruciales que deben tenerse siempre en mente.Primero, cuando un cliente llega o llama, satisfacer lo más prontoposible su requerimiento para que continúen con sus labores cotidianas.Segundo, escuchar realmente al cliente y averiguar lo que quiere y necesita ypara cuándo lo quiere. Haga esas dos cosas y tendrá a un clientesatisfecho.

¿Qué irrita a los clientes? No basta con hacer lo mínimo.Hay que mostrar interés, hacer promesas, dar pasos para ayudar alcliente a comprar lo que quiere y que salga de la tienda lo más prontoposible. No se necesita a un graduado para hacer esto. Lo que se necesita espersonal motivado, con capacidad para relacionarse con los demás.

Entrepreneur: ¿Cuál es el primer paso del buenservicio?

Tschohl: El elemento crítico es involucrar a todos los empleadosen una estrategia de servicio. Para esto se necesita el apoyo del gerentegeneral. Cuando él empieza a olvidarse del servicio, éstedesaparece. El problema es que los gerentes están tan ocupados enresolver las cuestiones administrativas, que nunca prestan atención a loque hacen sus empleados. Desconocen por completo lo que el cliente opina de suempresa. Todas las empresas de servicio que hemos investigado tienen gravesproblemas y, en la mayoría de los casos, los gerentes generales notienen ni la menor idea de ellos.

Entrepreneur: ¿Está usted diciendo que lafilosofía del servicio al cliente empieza con el gerente general?

Tschohl: Es extremadamente importante que el compromiso de servicioprovenga como mensaje desde la gerencia general. No basta con que el gerenteenvíe un memorándum que diga: &flashquotEste es el año delcliente&flashquot. Los empleados lo olvidarán casi de inmediato, a menos que hayaun reforzamiento constante desde la gerencia. Si se deja de reforzar elcompromiso de servicio, éste desaparecerá.

Entrepreneur: ¿Por qué los negocios necesitan entrenar atodo el personal, incluso a aquél que no tiene contacto con losclientes?

Tschohl: Hoy en día no se sabe quién interactuarácon el cliente, pueden ser los empleados de ventas, los de envíos, losde contabilidad, incluso los de desarrollo de productos. Por eso es que unprograma de servicio no puede ser segmentado a un departamento especial olimitado a determinados empleados. Tiene que ser tarea de todos. Lo que espeor, muchos empleados todavía no saben que su tono de voz y su actitudcomunican falta de interés al cliente. Nadie les enseñóque el servicio es importante para el éxito de una empresa, y nadie lesenseñó tampoco lo elemental de dar un buen servicio. La gente nonace sabiendo cómo dar un buen servicio, aunque con frecuencia lagerencia actúe como si lo supiera. El servicio a clientes es unacapacidad que se aprende.

Entrepreneur: ¿Cuáles son los aspectos elementales?

Tschohl: En nuestros seminarios enseñamos seis pasos para ofrecerun servicio excelente. Primero, conformar la autoestima del empleado. Entremejor se sienta uno, será más eficiente en el área delservicio. En segundos, los clientes sabrán si el empleado es positivo.Pueden decirlo en persona, por teléfono o hasta por correo. Si ustedeleva la autoestima de cada persona, entonces podrá enseñarlescómo prestar un buen servicio. Para el jefe, esto significa permitir quelos empleados sepan cuánto los valora y qué importantes son paraque el negocio vaya por buen camino.

El segundo paso es practicar cómo ser cortés con los clientes. Nopodemos ser egoístas o estar preocupados por nuestro propio trabajo.Tenemos que mostrar cortesía en cada contacto con un cliente, ya sea enpersona, por teléfono o por correo.

Tercero, dé a los clientes señales positivas tanto verbales comono verbales, por ejemplo, sonriendo, y diciéndoles cuánto valorausted su negocio.

El cuarto paso es actuar para el cliente. Tiene que lograr que el trabajo salgabien. La actuación cuenta. Ser amigable no es suficiente si la calidaddecae.

El quinto factor es escuchar con cuidado. Ponga atención a lo que elcliente quiere. Con frecuencia, no estamos poniendo atención, y eso nosirve nunca.

El último paso es aprender y crecer en su trabajo. Conozca lacompañía, los productos y los clientes. A la clientela le gustatratar con gente que sabe lo que está haciendo, y los gerentes necesitanestimular a los empleados para que éstos siempre esténaprendiendo y mejorando su trabajo.

Entrepreneur: ¿Hacer todo eso no es caro?

Tschohl: Si piensa en lo que cuesta mantener abierto todo el díasólo los gastos fijos: luz, renta, nómina, el costo de que uncliente entre o llame y no obtenga un buen servicio es muy alto. Ser amistosono significa tiempo extra ni dinero adicional. Pero toma tiempo y dinero dar unmal servicio y, como resultado, tener quejas y reemplazar constantemente a losclientes perdidos.

Nota importante: Un negocio aun el que no pueda pagar por una publicidad carapuede diferenciarse de sus competidores si brinda un servicio excepcional. Esla manera más rentable de lograrlo.

Entrepreneur: ¿Está usted diciendo que el servicio aclientes contribuye directamente a la rentabilidad?

Tschohl: Digo que el servicio a clientes es un asunto de sobrevivencia.Los negocios que no responden a las crecientes exigencias del cliente por tenerun buen servicio saldrán del mercado. Piense en esto: cuesta de cinco adiez veces más conseguir un nuevo cliente de lo que cuesta conservar losque ya se tienen. La mayoría de las empresas gasta enormes cantidades encaptar nuevos clientes, pero rara vez gasta tiempo o dinero en tratar demantener a los clientes que ya tiene. Sólo una pequeñainversión en &flashquotconsentir&flashquot a la clientela que la haga sentir inapreciabley deseada redituará mucho al negocio.

Entrepreneur: ¿Qué debemos hacer con un cliente que sequeja?

Tschohl: Esta es una interacción muy delicada e importante. Si uncliente enojado no queda satisfecho, y la compra es fuerte, hay 91 por cientode probabilidades de que nunca regrese. Aun cuando sea una comprapequeña, 63 por ciento no volverá a comprar en su tienda. Porotro lado, hay una enorme recompensa potencial en satisfacer a un clientedisgustado. Conozco nuevas investigaciones que muestran que si usted puederecortar su tasa de deserción, clientes que se enojan y nunca másvuelven tan sólo cinco por ciento, puede incrementar sus ganancias desde25 hasta ciento por ciento. Esto prueba exactamente qué tan rentable esel servicio.

Entrepreneur: Entonces, ¿cómo debe tratarse a un clienteenojado?

Tschohl: Hemos elaborado un programa de seis pasos. El primero esescuchar con cuidado e interés lo que el cliente está diciendo.El segundo es lograr la empatía. Póngase en lugar del cliente, yrecurra a actitudes positivas para que el cliente sepa que usted aprecia sunegocio.

Tercero, haga preguntas de manera madura y no amenazante y haga sentir que laspreguntas requieren que el cliente piense las respuestas. Eso disminuirásu enojo; una persona no puede responder lógicamente a las preguntascuando su estado emocional está alterado.

El cuarto paso es sugerir una o más opciones para resolver los problemasdel cliente. Número cinco: discúlpese sin culpar a alguienmás. Algunas veces tratamos de culpar a alguien a otro empleado, alpropietario o a un tercero. No lo haga. Sólo presente disculpas sinculpar a nadie.

Por último, resuelva el problema. Identifique soluciones o busque aalguien que lo haga. Es muy importante que el cliente se vayasintiéndose muy bien, aunque esto le cueste a usted dinero. 87 porciento de los clientes descontentos contarán su historia a nueve o diezpersonas; 13 por ciento se lo contará a 20 personas. ¿Se imaginacómo perjudicará esta comunicación verbal a su negocio?

Siga estos seis pasos y manejará la situación; ademáslogrará un cliente satisfecho. Sin embargo, es muy común que losempleados no estén entrenados en estos pasos. Cuando entra un clienteenojado, el empleado sólo quiere deshacerse de él. Si estosucede, nunca más volverá a ver a ese cliente ni tampoco a susamigos o conocidos.

Entrepreneur: ¿Puede un negocio justificar lacapacitación de empleados de bajo nivel dado que muchos de ellossólo tienen contratos temporales?

Tschohl: El servicio al cliente es como la limpieza: ambos requierenatención diaria. La diferencia es que una compañía nodice: &flashquothoy no limpiamos los pisos pues los clientes vendrán y losensuciarán de nuevo&flashquot. En cambio sí dicen: ¿Para quécapacitar a los empleados? De cualquier manera se van a ir.

Esa manera de pensar no sirve, especialmente en la economía actual,donde las vacantes de empleos de bajo nivel no se ocupan y, cuando se ocupan,la calidad de los aspirantes es peor que nunca. Retener al empleado se haconvertido en un tema rector. Las compañías que nunca antesconsideraron que los empleados fueran importantes están despertando ytratando mejor a su personal. Y no me refiero a compensaciones. Elreconocimiento y la valoración suelen ser cruciales. ¿Y sabequé? Las compañías con programas de servicio de alto niveltambién tienden a tener una mayor retención de sus empleados. Essencillo. Cuando usted capacita a los empleados, envía una señalde que son importantes. Y ellos responden a eso.

Entrepreneur: ¿No es el precio lo que atrae a los clientes a unatienda?

Tschohl: Definitivamente, los precios bajos le harán ganar ciertotipo de clientela pero, ¿por cuánto tiempo? Esa lealtad dura tantocomo usted tenga precios bajos.

La competencia de precios no es el medio para construir una base de clientesleales. La competencia de precios asegura que, en el largo plazo, los negociosmás grandes prevalecerán porque tienen más fondos paraaguantar esta guerra.

Entrepreneur: ¿Los clientes pagarán precios másaltos si usted proporciona un buen servicio?

Tschohl: Disney lo demuestra. Los parques con temas de Disney tienenprecios aproximadamente 20 por ciento más altos que sus competidores yla gente está contenta de pagar en Disney más porque Disneysignifica servicio, calidad. FedEx cobra mucho más que el servicio decorreo de Estados Unidos, pero es mucho mejor en su giro. Cualquier negociopuede cobrar más si su servicio es excelente. Sí. Para competiren el mercado mundial, necesita pensar cómo se harán las cosascon menos dinero como nunca antes; pero si usted es extraordinariamente buenoen el servicio, puede exigir y obtener un precio gratificante de la clientela.

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