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Los Fracasos También Tienen Final Feliz.

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El caso de Fabiola Trigueros, de MSM

Por Beatriz Jiménez

Empresarios van y vienen. Uno los mira enfundados en sus sofisticadas yelegantes vestimentas, e imagina que su vida debe estar llena de emociones sinpensar que sus historias también tienen derrotas que los han conducido aese final feliz.

Este es el caso de MSM; una empresa que cuenta con sofisticados sistemascomputacionales que se enfocan hacia la planificación total de laproductividad de las fuerzas de venta de la industria farmacéutica. Esolo logra por medio de un sistema de cruzamiento de listados médicos paramedir el índice de cobertura y selectividad médica territorial.Para ello, esta empresa cuenta con el banco de datos más actualizado(más de 100 mil médicos) que asegura el éxito en lasventas de la industria farmacéutica.

A través de evaluaciones mensuales cuantitativas y cualitativas de lasvisitas médicas a hospitales, farmacias, mayoristas, clientes, lossistemas de MSM logran: reportes a la medida de los parámetros que cadacliente selecciona; identificar médicos potenciales (para agregar odescartar de las fuerzas de venta); medir índices de cobertura contra elmercado; facilitar la planeación rentable de rutas; y proporcionar laposibilidad de hacer una selección adecuada de los médicos yciudades importantes. Todos estos elementos resultan indispensables para latoma de decisiones de la industria farmacéutica.

Este vanguardismo tecnológico, junto con el servicio que presta, haconvertido también a MSM sin proponérselo, en una empresa detecnología y, a decir de su directora general, Fabiola Trigueros, enlíderes del mercado.

Sin embargo, la historia no fue siempre color de rosa. De los obstáculosque encontró en el camino y de la forma en que los superóplatica, para Entrepreneur, Fabiola Trigueros.

El Escarpado Principio.

Empecé a trabajar aquí desde 1981 en el área deproducción. La empresa quebró en 1984, fecha en la quetodavía estaba bajo la conducción de un gerente norteamericano,el señor Jeff Lund.

Todavía en 1984 antes del anuncio de la quiebra, habíamosviajado a Colombia. En aquel momento no había con quien mandar unainformación que debería llegar en una fecha precisa.Insistí en que dicha información tenía que llegar (poraquella época la mensajería no era tan rápida). El gerentey yo coincidimos en que la única salida era un mensajero: `pero¿quién?', preguntó el gerente; `¡pues yo!',respondí''.

Cuando Fabiola partió hacia Colombia, lo primero que tuvo que hacer fueaprender en un día, con rapidez y eficiencia, todo lo relativo al manejode la empresa y el producto que ofrecía, ya que se trataba nosólo de llevar documentos, sino de aprovechar la ocasión paraimpartir un curso de capacitación a un grupo de personas de aquellanación sudamericana. Estuve mal dormida, mal comida y ni siquieraconocí Bogotá, la capital; pero me gustó la experiencia.De regreso, en el avión, el gerente con quien había viajado sedirigió a mí para preguntar qué deseaba durante lospróximos dos o tres años. Contesté: quiero ser directorageneral de esta empresa. Se atacó de risa.

Sin embargo, las circunstancias cambiaron . . . la empresa fracasóporque él tenía intereses en Nueva York; abandonóMéxico dejándome como gerente general en diciembre de 1985. Paraese entonces, MSM era una empresa sin credibilidad y con muchísimosproblemas económicos.

Lo primero que hizo Fabiola fue conseguir un auditor que la ayudara a poner enorden la economía de la empresa. Mi interés era sacarla adelanteporque yo le tenía mucho cariño. Una empresa corporativamexicana vio el empeño que Fabiola ponía en sacarla; asíque le propuso comprarla ofreciéndole permanecer al frente de ella. Porsupuesto, Fabiola aceptó. Ellos tenían otro tipo decompañías que no se relacionaban con la farmacéutica,así que empecé sola, e inicié conversaciones con elúnico cliente de la industria que me quedaba.

¡Siete Meses! Ni Uno Más.

Adquirir una empresa en quiebra y sin credibilidad debe ser para un empresariocomo heredar la fortuna maldita de la abuela no querida. Esa herencia letocó a Fabiola en 1986. Nunca había vendido, no sabíacómo hacerlo. Empecé a platicar con el director general de laúnica empresa farmacéutica que me quedaba, un norteamericanollamado Bruce Jeffrey. Estaba muy descontento, así que le roguéme diera una oportunidad y accedió poniéndome una solacondición: `Estamos en febrero; si para noviembre nuestra gente noestá satisfecha con tu servicio, te cancelamos'. Esos siete meses fueronun enorme reto para nosotros.

Por esas fechas rentaban un Service Bureu (computadoras IBM inmensas) paraevaluar la productividad de los representantes de ventas en el campo. Cadalaboratorio tiene una fuerza de venta que, a su vez, se divide en fuerzasregionales y distritales, y éstas tienen gran número derepresentantes. Nosotros evaluamos a los representantes y, por supuesto,tenemos una evaluación completa de toda la fuerza de ventas. Lo quehacemos es medir la productividad, e informamos en su caso, a la empresa porqué no obtuvo el resultado esperado. De la misma manera, evaluamosespecialidades, dependiendo del tipo de producto que cada empresa maneje.

Ahora bien, toda esa información suele manejarse en la industriafarmacéutica bajo la forma de listados, continúa Fabiola.Entonces, cuando nos quedamos con la empresa, había que alimentar a esemonstruo de máquina con un enorme número de variables deinformación. Para cuando podíamos entregar los cálculosque nos solicitaban los clientes, ya no les servían de nada.

Obvio es que una tecnología de ese tipo no podía generar la clasede producto con el que se comprometía a cumplir la empresa en sietemeses. Necesitaba hacer algo, y pronto. Tenía para mi secretaria unprocesador de palabras que era carísimo. Cuando vi que estaba pagando undineral por el Service Bureu y que no cubría nuestras necesidades,compré una PC, las cuales tampoco estaban muy difundidas, y lacambié por el procesador.

Conseguí un buen programador y le pedí que diseñara unprograma adecuado a nuestras necesidades; de esa manera, empezamos aexperimentar con estas herramientas.

Emprendedora al fin, Fabiola veía estos siete meses no como unobstáculo, sino como una gran aventura, hasta que se percató deque no lo era tanto. Una noche que salí de las oficinas para ir a unevento, me quedé observando la fachada del edificio donde yo trabajabacon ocho personas más. Se me heló la sangre porque justo en esemomento me di cuenta de la responsabilidad que cargaba sobre mi espalda.Tenía que responder bien a ese único cliente porque ocho familiasdependían de ese éxito. De esa manera, algo que habíacomenzado como juego o vanidad, se convirtió en un compromisoescalofriante.

En el plazo fijado, Fabiola se presentó con Bruce Jeffrey, director dela empresa de farmacéutica que era su único cliente. Eranoviembre y se hizo una junta como de 12 horas con todo el personalestratégico de aquella empresa. Analizaban los pros y contras delsistema computacional para el manejo de datos que les estábamosofreciendo. Después de una desgastante junta en la que tratábamosde demostrarles que sí podíamos cumplir con el servicio queofrecimos, entró en la sala Bruce Jeffrey, y dijo: A ver,¿cómo está el sistema? El gerente de ventas lerespondió: Hemos llegado a la conclusión de que el sistemasí funciona; que el servicio que nos dan es muy bueno; pero,definitivamente la gente en la empresa no cree en dicho sistema.

El director los miró a todos y cada uno, y les dijo: A partir deahora, la gente que se contrate aquí, y los que se quieran quedar, tieneque trabajar ese sistema. Y si no quieren, que presenten su renuncia.

Me tocó la cabeza como diciendo `cumpliste', y así fue comoempezó realmente el ascenso, relata Fabiola.

La Competencia Desleal.

Fabiola recuerda que alguna vez, por ingenuidad, reveló a un competidorsu know how. Era el capacitador de uno de nuestros clientes.Estábamos en una junta y me preguntó todo sobre el negocio: `oye,¿por qué eso? ¿por qué el otro?'. Pensé que meestaba probando y le dije todo. Tres meses después me llamó uncliente y me dijo que aquél individuo estaba vendiendo mi sistema. Meenojé mucho. Tiempo después, ese individuo me invitó adesayunar y me dijo: `sí, copié tu sistema, pero lomejoré. Te lo vendo en un millón de dólares.' Menegué contestándole que no me importaba, que élganaría su mercado, mientras yo seguiría en el mío, en unacompetencia sana. El no quiso, me amenazó: `entonces te voy a quitar atu cliente'; yo respondí: `ni modo' .

Para cancelar el servicio de mi empresa, aquel cliente farmacéuticonecesitaba un pretexto; Fabiola sabía que iban a buscarlo, y asífue. La compañía me había invitado a dar unapresentación en Cuernavaca y ya se habían puesto de acuerdo paraque un colaborador francés refutara todo lo que yo dijera. Y asílo hizo. Interrumpió varias veces a Fabiola quien, junto con el restodel auditorio, pudo darse cuenta de las intenciones de aquel sujeto. Noobstante las ganas de salir corriendo, Fabiola se tragó sus palabras y,con aplomo y compostura, recibió uno a uno los bandazos del hombre quela estaba ridiculizando. ¿El premio? Jamás en mi vida sehabía parado tanta gente a aplaudirme. Fue muy bello, aunque en elautomóvil iba llorando de tristeza. Después de eso me cancelaron;y aquel competidor, tal y como lo había dicho, me quitó alcliente.

El fin de la historia llegó un año después. Habíauna reunión de la industria farmacéutica para hablar de losmercados; ahí estaba yo, de pie, cuando ví acercarse al directorde la empresa que un año antes me canceló, nos cuenta. Meextendió la mano: `Fabiola, quiero pedirte disculpas y decirte que estelaboratorio está a tus órdenes. Me voy a Francia el messiguiente; me siento muy mal contigo y no me quiero ir con esta carga'.

¿Qué hicieron? ¿Por qué lo hicieron? No tengo la menoridea, pero fue algo que me dio muchísimo gusto. El director sabíaque había actuado injustamente''.

¿Su Exito?

Sea porque las circunstancias se presentan o porque es difícil ser mujeremprendedora, Fabiola ha visto a MSM tener más de un problema que ella,en su calidad de directora general, ha tenido que afrontar. Yo estoy parasolucionar lo difícil y nunca he tenido miedo de enfrentarme con quiensea porque parte de mi trabajo es solucionar problemas.

Tal vez por ser mujer es un poquito más difícil, porque creenque una no tiene el carácter, ni el conocimiento, ni el valor. Yo nocompito con ningún hombre, esa ha sido parte de mi manera de ser. Yo voya aprender de todas las personas algo nuevo. Al final, ellos tambiénaprenden que eres profesional, y te admiran y respetan; la prueba es que ahoraMSM cuenta con la confianza de más de 67 fuerzas de ventas de laindustria farmacéutica, señala finalmente Fabiola Trigueros.

Contactos.

Fabiola Trigueros, MSM, Blv. Adolfo López Mateos 138, Col. MercedGómez, México, D.F. 03930, Tels. MEX: (5) 680 - 3069, 651 - 3808,Fax MEX: (5) 660 - 4936.

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La startup chilena que lleva los idiomas a las cafeterías llegó a México

Poliglota

Hace 10 años, en 2009, José Sánchez y Carlos Aravena, en ese entonces alumnos de la Universidad Católica de Chile, decidieron crear un nuevo modelo educativo para la enseñanza y aprendizaje de idiomas, proyecto al que más tarde se sumaría Nicolás Fuenzalida. Y es que, durante años, intentaron aprender inglés a través del método tradicional: en una escuela de idiomas, con el clásico método de memorización, materiales que no se actualizan constantemente y los típicos exámenes en papel, pero nunca fueron capaces de lograr una conversación fluida.

Tras 5 años de desarrollo y perfeccionamiento, estos 3 emprendedores finalmente lograron su cometido: crear un método innovador de enseñanza de idiomas y levantar recursos por un monto de 300,000 dólares de un Fondo de Inversión suizo para lanzar al mercado chileno su startup, a la que llamaron Poliglota.

Fue tal el éxito de Poliglota en Chile que al poco tiempo vino la internacionalización. En 2018, la compañía arribó a México, uno de los mercados más importantes en Latinoamérica, debido a su vecindad con Estados Unidos, que es su principal socio comercial; y más tarde llegaron a Perú. El próximo año, Aravena y sus socios tienen pensado abrir operaciones en Brasil, el gigante de la región; así como consolidar su presencia en México, país donde solo el 5% de su población habla fluidamente el idioma inglés, aunque dicho porcentaje es más alto que el de Latinoamérica, que es de solo 2%.

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Para ello, la startup chilena pretende levantar, en el segundo semestre del año, entre 3 y 5 millones de dólares (mdd) de Fondos de Inversión de México, Chile y Miami. 

“Esta segunda ronda para levantar recursos se abrió en agosto pasado y se cierra en enero de 2020. Hemos decidido abrir las puertas de Poliglota a inversionistas de Fondos de Inversión que quieran sumarse para continuar con nuestra expansión en Chile y México, donde nuestra metodología ha tenido una alta demanda; queremos ser más agresivos en estos mercados y también abrir operaciones en Brasil, que igualmente es un gran mercado, al que queremos llegar. Vamos con todo”, subrayó Sánchez, en entrevista con Alto Nivel.

Hoy, Poliglota cuenta con 500 profesores y 12,000 estudiantes, de los cuales 4,000 alumnos se encuentran en México y el 90% de estos estudia el idioma inglés. “Este año vamos a cerrar con 8,000 alumnos en Ciudad de México y en 2020, año en que abriremos operaciones en Monterrey y Guadalajara, el objetivo es alcanzar la cifra de 20,000 estudiantes; queremos convertir a México en un país bilingüe”, indicó el fundador de Poliglota.

Poliglota

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Del aula a la cafetería

Pero ¿qué hace a Poliglota tan diferente del resto de las escuelas de idiomas? Primero, ofrece clases de inglés, francés, italiano, alemán y portugués en grupos pequeños, de 3 a 8 estudiantes por grupo, que garantizan un feedback personalizado del profesor; segundo, los profesores son expertos en el idioma y están preparados para enseñar, corregir y alentar el avance del alumno; tercero, los grupos son nivelados, es decir, están conformados con personas que tienen el mismo nivel, lo que facilita la conversación, sin miedo a equivocarse; cuarto, el método se centra en la práctica real de capacitar para la comunicación; quinto, las clases se imparten en cafeterías cercanas a la casa u oficina de los estudiantes, que son ambientes sociales que invitan a la conversación; y, por último, las clases (2 por semana de 90 minutos) se toman en horarios pensados para que no interfieran con las actividades de las personas. 

“Algo muy importante es que contamos con profesores de diferentes nacionalidades: Gran Bretaña, India, Lituania, Italia, Alemania, Francia, Portugal, México, Estados Unidos, entre muchos otros. Estamos en un mundo global y te puede tocar hablar inglés u otro idioma con alguien de otro país que tiene una pronunciación diferente y no entender nada, no lograr comunicarte. Pero no solo eso, nuestros profesores son gente interesante, con distintas profesiones, que nosotros preparamos y que pueden aportar otro tipo de conocimientos y experiencias a nuestros alumnos. En los niveles básicos, nuestros profesores hablan muy bien el español, pues muchos de ellos son mexicanos y latinoamericanos, pero a medida que se avanza los maestros son de otros países, que no hablan nada de español”, explicó Sánchez.

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Todo parece indicar que esta startup chilena tiene un futuro promisorio dentro de la industria de la enseñanza de idiomas, cuyo valor de mercado a nivel global se estima en más de 20,000 mdd. Y México será clave de ese futuro.

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