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Crédito: Depositphotos.com

Haga Equipo

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Cómo mantenerse a flote mientras la competencia muere.

Por Robert McGarvey

Wal-Mart prospera cada día mientras Apple se va a la ruina, y elincipiente Netscape surge de la nada para amenazar a Microsoft en World WideWeb. ¿Se trata de secretos empresariales ocultos, o de resultadospredecibles?

&flashquotPiense desde un punto de vista biológico&flashquot, aconseja James Moore, autorde The Death of Competition (HarperCollins). &flashquotLa clave del éxitoen el entorno empresarial de hoy es la coevolución: vincularse con otrospara evolucionar y cobrar fuerza.&flashquot

Conforme a Moore, esta estrategia de crecimiento está ilustrada porempresas tan diferentes como Wal-Mart y Netscape, y es la que justamente les hadado tanto éxito. Debemos pensar de manera diferente, como grupo. Es laúnica manera de lograr el éxito hoy en día, y no con elantiguo concepto de competencia.

Entrepreneur: ¿Cuál es la respuesta máscomún a su afirmación de que &flashquotla competencia ha muerto?&flashquot

Moore: Depende . . . Por lo general termino la idea y aclaro que,obviamente, la competencia no ha desaparecido; de hecho ha adquirido fuerza. Loque ha muerto es la manera como nos enseñaron a pensar en lacompetencia. Los ejecutivos se han percatado de que avanzar más que elresto no los ha llevado muy lejos.

Entrepreneur: ¿Cuál es el secreto para alcanzar eléxito?

Moore: Vincularse con otros negocios de manera creativa. Tambiénvincularse con los clientes. Esto implica pensar en redes, en fomentarrelaciones . . . es la coevolución, el concepto biológico basadoen que, quien no evoluciona, se vuelve obsoleto rápidamente.

Entrepreneur: ¿Considera éste un concepto importantesólo para las empresas grandes?

Moore: Cualquier empresario que quiera sobrevivir debe adoptar elconcepto de coevolución. Hace tiempo bastaba con ofrecer un buenproducto o servicio; pero ahora vivimos en una economía global en la quemuchas empresas pueden proporcionar productos o servicios atractivos.

Wal-Mart es un ejemplo de lo anterior. Se ha vinculado con sus proveedores,clientes y los pequeños poblados donde tradicionalmente se ubica.Wal-Mart no sólo abre una tienda, crea un ecosistema a su alrededor: unsistema de proveedores, empleados, clientes y la comunidad.

Entrepreneur: ¿Puede un negocio pequeño crear unecosistema?

Moore: Los pequeños empresarios pueden crear ecosistemaspequeños. En Cambridge, Massachusetts, donde vivo, hay una farmacia queha creado un ecosistema. La farmacia Skenderian ha construido unarelación con los hospitales y médicos y se distingue de lasgrandes cadenas en que ofrece una variedad más amplia de medicinas depatente sobre todo narcóticos recetados a pacientes con cáncer yotros padecimientos igualmente graves aunque también tiene aparatosortopédicos. Las cadenas no tienen este tipo de mercancía, y aesta farmacia no le resultaría costeable si no se hubiera vinculado conlos hospitales y médicos.

Entrepreneur: ¿Quiere decir que los empresarios debenconsiderar su negocio como parte de un contexto económico másamplio?

Moore: Yo insisto en que es necesario comprender que el éxitopropio depende del entorno empresarial, y que es posible modificar esteentorno.

Por ejemplo, el propietario de un restaurante observó que, a pesar dehaber varias empresas internacionales muy cerca, no había un buenrestaurante. Por lo tanto, compró un lugar de comida rápida y loconvirtió en elegante centro de reunión de ejecutivos y susclientes; el éxito fue rotundo. Este empresario coevolucionóconscientemente con los negocios vecinos a los que, en muchos sentidos, lesfunciona como un club privado.

Entrepreneur: ¿Podría decirse que Apple Computerrepresenta a la vez la promesa y el peligro de un ecosistema empresarial?

Moore: Apple es el tristemente célebre ejemplo de este principio.Steve Jobs comenzó con una idea muy clara entre una computadora personaly una microcomputadora. Decidió hacer una &flashquotbicicleta para la mente&flashquot unequipo que hiciera más eficiente la capacidad de la mente eimaginó todo un concepto que incluía software, que noprecisamente debía fabricar Apple. Empezó a trabajar con sociosy, muy pronto, el ecosistema de Apple sobrepasó a otras empresas comoTandy empresa matriz de Radio Shack.

El ecosistema de Apple funcionó bien hasta que llegó IBM, cuyosólido prestigio le permitió adquirir una base de clientes muchomás amplia. La dimensión de este mercado potencialestimuló el interés de terceros, como Intel y Microsoft, y prontoestas alianzas ensombrecieron el ecosistema de Apple.

Entrepreneur: La ironía es que IBM también ha perdidoel control del ecosistema que fundó y ahora es un participante menor enel negocio de las PC.

Moore: Una vez que se establece un ecosistema, hay ganadores yperdedores. En el caso de IBM, los ganadores obviamente han sido Intel yMicrosoft.

Para ser un ganador es necesario mantener una trayectoria importante para losintegrantes de la comunidad. La lección para todos los negocios es lanecesidad de innovar y seguir innovando. Todos debemos pensar siempre en latrayectoria de la innovación. ¿Cómo lograr que los productosactuales evolucionen para convertirse en los del mañana?

Entrepreneur: Usted siempre aconseja construir un negocio sobre labase de clientes &flashquotque apoyen el aprendizaje&flashquot ¿por qué?

Moore: Al construir un ecosistema nuevo, generalmente no tenemos claroqué es lo que valoran los clientes. Por eso, la clave en esta etapa esfomentar la relación con ellos para obtener información de lo queles gusta y lo que no les satisface. También es la etapa en que losclientes están dispuestos a aceptar un producto menos que perfecto, contal de tener algo totalmente diferente de lo que hay en el mercado.

Entrepreneur: También subraya la necesidad de pensar mucho enel futuro del negocio.

Moore: Sobre todo, pensar en cómo crecer. Sam Walton es elejemplo clásico. Desde el principio decidió crear un sistema, nosólo una cadena de tiendas. Prestó mucha atención en lacapacitación de la gente y en cómo incentivarla. Muy prontocomenzó a usar mercancía para lograrlo.

Lo mismo sucedió con Henry Ford. Desde el inicio se obsesionó conla idea de que no estaba creando un negocio, sino un sistema que podríareproducirse en diversos mercados: la línea de ensamble. Esta manera depensar es la clave de un empresario de éxito.

Entrepreneur: Usted aconseja a los empresarios &flashquotpermanecer enmercados naturalmente limitados&flashquot. Pero, ¿cómo pueden lograrlo en unmundo tan incierto?

Moore: Aún podemos encontrar estos mercados naturalmentelimitados. Cuando Wal-Mart se establece en un mercado, por lo general no haynegocio para la competencia. Sin embargo K-Mart continuamente ha tenido quelidiar con los competidores porque, en ese mercado, abundan.

De igual manera, la razón de que Netscape, Microsoft, Oracle y otrosbusquen el mercado &flashquotintrared&flashquot (redes internas de una empresa que utilicentecnología de Internet) es porque se trata de mercados relativamentelimitados. Si una aseguradora acude con un proveedor determinado desoftware para automatizar su oficina, y éste le ofrece unaopción tan valiosa como la competencia, es poco probable que el clientecambie de proveedor. Resultaría demasiado complicado, pues elsoftware es una parte integral de los procesos de trabajo.

Por consiguiente, hay mercados limitados, y el empresario debe aprender abuscarlos. Regresemos al caso de la farmacia vecina. En realidad satisface lasnecesidades de los médicos y hospitales, y no cobra precios exagerados.De hecho, Skenderian ha encontrado un pequeño nicho en el que puededominar. Todas las empresas deben pensar en estos términos. Lodeterminante es que un negocio no sea el segundo o tercer participante en unmercado; es mejor, sobre todo para una empresa pequeña, ser elúnico participante en un mercado pequeño que defina y domine.

Entrepreneur: ¿Cuál es el trasfondo biológico quedebe asimilar un empresario?

Moore: Debe tomar en cuenta la evolución de la economía ala que contribuye. Hay una cantidad tremenda de oportunidades para encontrar unespacio lucrativo en una economía global tan cambiante, si el empresariocomprende que no está solo.

En un entorno donde todo está en constante evolución, existengrandes oportunidades cuando se ve más allá del propio negocio, ycuando se encuentran maneras de trabajar en sinergia con otros empresarios, conel fin de moldear juntos el futuro.