Marketing

Marketing-1210

Marketing-1210
Crédito: Depositphotos.com

La Lealtad Permanente de Sus Clientes Contacto.

La Lealtad Permanente de Sus Clientes

Convierta a los clientes en sus mejores vendedores.

Por Robert McGarvey

¿Qué distingue a Nordstrom de otras tiendas departamentales? Unaclientela satisfecha que recomienda a la empresa. ¿Le gustaría quesus clientes, a semejanza de los de Nordstrom, se convirtieran en integrantessin sueldo de su fuerza de ventas?

¿Cree que ésta es una tarea imposible? Ken Blanchard, coautor deRaving Fans (William Morrow & Co.) demuestra lo contrario y afirmaque tres pasos fáciles transformarán su negocio de manera tanradical que sus clientes se convertirán en sus más fervientesadmiradores.

Pero, ¿acaso todos los negocios no dedican sus esfuerzos al servicio alcliente? &flashquotEso dicen pero, en realidad, pocos lo cumplen&flashquot, señalaBlanchard. &flashquotEn la actualidad, los clientes se muestran muy inconformes con losservicios que reciben. Por lo tanto, cuando el comerciante despliega esfuerzosextraordinarios descubre que, en poco tiempo, crea grandes admiradores&flashquot. Yañade: &flashquotEn el mercado actual, no basta competir con precios y productosya que siempre habrá alguien que tome la delantera. La únicaforma de distinguirse y de obtener éxito en el largo plazo es creandoadmiradores fervientes&flashquot.

Los antecedentes de Blanchard obligan a seguir sus consejos. Es coautor de unclásico de la administración: The One Minute Manager(William Morrow & Co.) y, desde 1982, año en que se publicóel libro, encaminó sus esfuerzos para que Blanchard Training &Development Inc., su compañía de capacitación yasesoría con sede en Escondido, California, se convirtiera en lo que eshoy: una empresa multimillonaria. A continuación, el experto revela lossecretos que le ayudaron a crear &flashquotadmiradores fervientes&flashquot y que leayudarán a usted a lograr lo mismo.

Entrepreneur: ¿Por qué necesitamos admiradores fieles?

Blanchard: Ya no es posible vencer a la competencia con los precios;siempre habrá alguien que ofrezca productos más baratos. Tampocoes posible derrotar a la competencia mediante la superioridad de su producto,pues el mercado actual se caracteriza por su constante innovación. Esindudable que se requiere mantener precios competitivos y calidad, pero esastácticas no son suficientes para distinguirse. La única manera escuidar al cliente hasta el punto en que se convierta en su gran admirador y nodeje de hablar de los beneficios que ofrece su empresa.

Lo anterior exige servir al cliente para que éste se convierta enintegrante de su fuerza de ventas. Y no basta con satisfacerlo; es necesariorealizar esfuerzos especiales.

Entrepreneur: ¿Es cierto que, en la actualidad, se requierepoco para satisfacer al cliente?

Blanchard: Sí. Pero limitarse a buscar su satisfaccióncarece de importancia porque el cliente espera muy poco. Por ejemplo, si uno sepregunta por qué prefiere una línea aérea, la respuestageneralmente es que la línea en cuestión es puntual y supersonal, agradable. Pero esas cualidades son elementales, son las que seespera de cualquier negocio y no bastan para crear admiradores fervientes.

Entrepreneur: ¿Cuál es el primer secreto para crearadmiradores fervientes?

Blanchard: El primer paso es decidir lo que uno quiere. El error quecometen muchos empresarios es que comienzan por preguntar al cliente quées lo que desea. Esa investigación corresponde al segundo paso, no alprimero. Preguntar a los clientes no es el punto de partida porque la clientelaignora el panorama general. Unicamente sabe ciertas cosas que le gustan odisgustan acerca de lo que recibe de la empresa.

Sólo usted puede definir el panorama del servicio perfecto al cliente,de acuerdo con las características de su negocio. Pregúntesecuál sería este panorama en su caso particular.

Jan Carlzon, expresidente de SAS (Aerolíneas Escandinavas), se propusoconvertir a su empresa en la primera línea aérea en Europa.Decidió que en el campo donde vencería a la competenciasería &flashquoten los momentos de la verdad&flashquot, los cuales definió comocualquier circunstancia en la que el cliente entra en contacto con el personal,situación que le permite tener una impresión acerca de lo que esla empresa.

Los &flashquotmomentos de la verdad&flashquot se refieren a la manera en que se responde elteléfono, la forma en que se da la bienvenida a los clientes o lapresentación de las facturas. Carlzon se propuso colocarse a lavanguardia en esas áreas, y es un buen ejemplo de un empresario que sabelo que desea.

Entrepreneur: ¿Acaso los &flashquotmomentos de la verdad&flashquot no se refieren asituaciones en que se presenta un problema?

Blanchard: Cierto. Cualquier panorama de servicio al cliente requiereuna estrategia de recuperación, porque la mejor manera de crearadmiradores fervientes es recuperar al cliente después de unaexperiencia desagradable. Sin embargo, es necesario subrayar que todos losdías aumenta el número de negocios que se esfuerzan por ayudar alcliente, aunque no exista problema alguno; y esa actitud se encarga de crearadmiradores fervientes.

Por ejemplo, hace poco, un colaborador se encontraba hospedado en un hotel.Bajó al vestíbulo a las 5:00 a.m. Estaba compartiendo lahabitación con un colega y no quería despertarlo, pero necesitabatrabajar con su computadora portátil. Preguntó a un empleadodónde podía conectar la computadora y éste lerespondió: &flashquotA esta hora, no hay inconveniente alguno en que use laoficina del gerente&flashquot; es decir que realizó un esfuerzo adicional. Aligual que el empleado de ese hotel, todos los negocios necesitan preguntarse encuáles renglones pueden mostrar esfuerzos adicionales.

Entrepreneur: Una vez que se define el servicio al cliente, ustedaconseja que el segundo paso sea descubrir lo que éste quiere.

Blanchard: Para completar el panorama, es necesario escuchar lo que losclientes desean. Acto seguido, conviene comparar las respuestas con suvisión para averiguar si desea incluir las opiniones de sus clientes.Por ello tiene tanta importancia contar con un panorama claramente definido.Por ejemplo, es imposible conseguir una cena con velas y mantel en McDonald's,pese a que quizá haya clientes que lo sugieran. Es evidente queMcDonald's descarta aquellas sugerencias de clientes que no corresponden alpanorama ideal de servicios.

Entrepreneur: ¿No es entonces cuando muchas empresas se enfrentan aproblemas?

Blanchard: Es cuando mi empresa enfrenta problemas. Si un clientesolicita algo que no corresponde a nuestro panorama e intentamos responder asus exigencias es muy posible que terminemos por distorsionar nuestrosobjetivos. ¿Por qué? Porque es un campo en el que no tenemosexperiencia o que no habíamos contemplado siquiera, ya que no formabaparte de nuestro panorama.

No intente satisfacer torpemente las sugerencias de sus clientes. Es mejorresponder: &flashquot¡Es una idea interesante! No podemos satisfacerla pero podemossugerirle quién puede hacerlo&flashquot. Si cree que esta respuestaahuyentará al cliente está en un error. El ejemplo lo ofrece lapelícula Milagro en la calle 34, en la que Santa Claus enviaba a losclientes a otros sitios donde podían adquirir lo que no había enMacy's. Al enterarse, Macy's estaba a punto de despedir a Santa por remitir ala clientela a otras tiendas cuando comenzaron a llegar cartas en las quefelicitaban a la tienda por su ayuda.

Entrepreneur: Sin embargo, usted advierte que, en muchas ocasiones, losclientes no pueden o no quieren decir lo que en realidad desean.

Blanchard: Cierto. De poco sirve colocar tarjetas en el mostrador quepregunten: &flashquot¿Qué opina de nuestro trabajo?&flashquot Las respuestas noproporcionan información útil. Es necesario mantenerse al tantode manera creativa.

Por ejemplo, hace años, cuando uno llevaba el auto a servicio, el tallerle prestaba otro. Hoy en día, los seguros y demandas han impedidocontinuar dando este servicio, y el cliente tiene que hacer los arreglosnecesarios para que alguien lo recoja. Pero uno de nuestros clientes que tieneun taller mecánico se coordinó con un sitio de taxis para quelleve a sus clientes, y el taller cubre los gastos.

El trato no se limita a lo anterior. Los taxistas tienen órdenes depreguntar a la clientela si les gusta el servicio del taller. Así esque, por ejemplo, si un cliente se queja de que la última vez querecogió el auto tuvo que esperar 20 minutos para que le entregaran sufactura, el taxista informa al taller justo en el momento de dejar al cliente.Cuándo el cliente regresa por su auto, ¿dónde cree queestará la factura? En la puerta misma del auto.

Entrepreneur: Supongo que, además, es necesario mostrarse abiertoa las críticas. Con frecuencia pedimos la opinión al clientepero, al mismo tiempo, le trasmitimos de manera sutil que no queremos escucharsino alabanzas.

Blanchard: Sí. Además es necesario detectar las respuestaspositivas que sólo se dicen por cortesía. Muchas veces losclientes dicen lo contrario de lo que piensan. Es necesario esforzarse paradescubrir el verdadero significado de sus palabras. Si nuestra actitud essincera, el cliente se dará cuenta que estamos dispuestos aescucharlo.

La manera de elaborar la pregunta es muy importante. Si el gerente de unrestaurante pregunta, &flashquot¿Cómo estuvo todo?&flashquot La respuesta obligadaserá, simplemente, &flashquotBien&flashquot, lo cual indica que la pregunta fueinadecuada.

Nosotros aconsejamos preguntar: &flashquot¿Qué nos sugiere para que supróxima cena resulte mejor que la de esta noche?&flashquot. Los gerentes queutilizan este tipo de enfoque afirman que las respuestas obtenidas han sido muyvaliosas.

Entrepreneur: ¿Es más exigente la clientela actual?

Blanchard: Está más enterada, valora más elservicio y quiere recibir mejor trato.

Por otra parte, cuando una empresa toma la delantera en lo que a servicio alcliente se refiere, los servicios mejoran en toda la rama de esa industria. Porejemplo, WalMart obligó a todas las tiendas de descuento a tratar mejoral cliente cuando comenzó a ofrecer servicios novedosos. A su vez, elbuen trato que ofrece Home Depot ha provocado una respuesta similar en lastiendas de artículos para la construcción.

Entrepreneur: Además, WalMart y Home Depot ofrecen ampliosprogramas de capacitación a su personal.

Blanchard: Sí y cuando un cliente entra, percibe que hay un plandiseñado para que se sienta bienvenido, lo cual es poco usual.

Soy coautor de Everyone's a Coach (Harper Business), que escribí con DonShula (entrenador del equipo de futbol los Delfines de Miami) y, durante laprimavera pasada, realizamos una sesión con dos mil 500 personas enChicago. Pregunté al público, &flashquot¿Cuántos de ustedesofrecen un programa de orientación de al menos dos días para cadaempleado nuevo, ya sea de tiempo completo o de medio tiempo, antes de queéste comience a trabajar?&flashquot

Diez personas levantaron la mano. Con una sonrisa, Shula observó: &flashquotEsoequivale a enviar a un jugador al campo después de indicarledónde está su casillero y decirle que pregunte lainformación pertinente al resto de los jugadores&flashquot. No obstante, muchasempresas operan de esa manera: no capacitan al personal ni cuentan con un planpara tratar al cliente,

Entrepreneur: El último paso que usted sugiere es:&flashquotCumpla con lo propuesto en su plan y añada un uno por ciento&flashquot.

Blanchard: Numerosas empresas hablan de servicio al cliente pero no loofrecen. Por lo tanto, el último secreto es: tras definir los objetivosy preguntar al cliente lo que espera, es necesario organizarse para ofrecer loque se propuso y añadir un uno por ciento.

Todo se reduce a llevar a cabo los objetivos. ¿Qué es lo que hacecada día para preparar al personal para que actúe? La clientelajuzga a partir de la constancia, y la constancia significa realización.Piense por ejemplo en McDonald's. Sus hamburguesas son iguales en Amsterdam yen Arizona.

Entrepreneur: ¿Qué quiere decir con &flashquotañadir uno porciento?&flashquot.

Blanchard: Que es necesario un mejoramiento constante. Sin embargo, noconviene excederse. Aconsejo concentrar esfuerzos en lo que puede hacer bien.Es absurdo ofrecer servicio de valet para estacionar los autos de los clientessin antes capacitar al personal. Abarcar demasiado abruma a la clientela y alpersonal. Es mejor hacer menos y hacerlo bien, que realizar intentos por hacertodo sin estar preparado.

Entrepreneur: ¿Conviene que la pequeña empresa que compitecon gigantes implante la estrategia de los &flashquotadmiradores fervientes?&flashquot.

Blanchard: ¡Por supuesto! Esta es la única manera en que lapequeña empresa puede derrotar a los gigantes. Por ejemplo, en La Jolla,California, hay una pequeña tienda de abarrotes que logra óptimasganancias gracias a que surte pedidos a domicilio. En general, las tiendas deabarrotes ya no ofrecen este servicio. Pero esta tienda tiene elpropósito de servir a su clientela de manera distinta a las grandestiendas. Incluso atrae a clientes ajenos al vecindario debido al buen trato queofrece. Si un cliente no tiene efectivo, basta que presente una tarjeta deidentificación para que la tienda le envíe la factura a su casa.El dueño afirma que en ocasiones no le han pagado pero asegura: &flashquotHemosganado tanto gracias a las recomendaciones de nuestros clientes que, encomparación, el efecto de las pérdidas resulta insignificante&flashquot.

Existen numerosas empresas pequeñas cuyos servicios son notables.Más aún, las empresas pequeñas suelen dar mejoresservicios que las grandes ya que, a estas últimas, les resultadifícil repetir su esquema de objetivos en sus diversas instalaciones.En cambio, si se tiene un solo negocio y el propietario se encuentraahí, es fácil mantener un funcionamiento adecuado.

Entrepreneur: En el intento por mejorar el servicio, ¿convienecompararse con la competencia o con los líderes de ventas en elpaís?

Blanchard: Asesoré a una empresa de comida rápida cuyopresidente solía decirle al personal: &flashquotNo quiero que nos comparen conMcDonald's. Quiero que nos consideren a la altura de Disney o de Nordstrom&flashquot. Yyo comparto su opinión. Es mejor compararse con lo más destacadoque con la competencia, porque quizá la competencia no estéofreciendo el mejor de los servicios.

Don Shula afirma que si uno dispara, debe apuntar al ojo del tigre. Si noacierta, de todos modos habrá disparado al animal. En cambio sisólo apunta a la presa y no atina, de inmediato se verá enproblemas.

Entrepreneur: ¿Cuándo se alcanza el servicio perfecto alcliente?

Blanchard: Cuando el proceso de dar servicio está enevolución continua. En el momento en que uno se vuelve autocomplaciente,llega alguien que lo desbanca. Es imposible dormirse. Dar buen servicio es unatarea constante.

Contacto.

Blanchard Training & Development Inc., 125 State Pl., Escondido, CA92029, Tel USA: (619) 489-5005.