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El Servicio a Clientes El ABC del Servicio Competir sin Competencia Los Cinco Mandamientos Contactos

El Servicio a Clientes

Su mejor arma para derrotar a los grandes competidores.

Por Paul Hughes

Warren Cassell es un microempresario; de hecho su negocio es tan pequeñoque constituye una categoría propia. Su librería Just Books enGreenwich, Connecticut, tiene una superficie de solo 60 metros cuadrados y &flashquotunoy medio&flashquot empleados. ¿Cómo le hace Cassell para competir contra lostitanes del ramo? &flashquotMe desvivo por el servicio&flashquot, afirma con seguridad.

Esa frase lo dice todo ya que el servicio es una de las cuatro virtudescardinales del empresario que desea estar a la altura de los grandescompetidores y, las otras tres, son &flashquotmejor servicio&flashquot.

El ABC del Servicio

El servicio es una ley empresarial inmutable. Quien no ha aprendido esto talvez no está listo para abrir su propio negocio. Pero si ya lo sabe,seguramente habrá observado que violar esa ley es el camino máscorto hacia la bancarrota. Pero, qué quiere decir realmente la palabra&flashquotservicio&flashquot?.

Para Cassell, servicio es telefonear a sus clientes cuando Just Books recibe unlibro que podría interesarles (y conocer al cliente lo suficientementebien como para poder hacerlo). También significa no cobrar la envolturapara regalo ni los pedidos especiales, contar con un número 800 y cincoo seis líneas telefónicas, publicar un boletín, realizarbúsquedas de libros agotados o descontinuados y hacer entregas acualquier lugar del mundo, entre otras sutilezas.

Usted puede adaptar el servicio que ofrece Cassell a su propio negociodándole versatilidad al producto (envíelo, exhíbalo,modifíquelo, explíquelo, etc.), contratando un localizador yofreciendo servicio las 24 horas a sus clientes, creándose lareputación de experto en su campo para que los clientes lo prefieran envez del dependiente de Wal-Mart, y participando en las labores sociales paraque los clientes vean cómo influye usted para mejorar la calidad de vidade la comunidad.

¿Cuál es el resultado? El esfuerzo de Cassell le ha producido entreotras, una lista con seis mil nombres para enviar material por correo, ventasimportantes y relaciones con editoriales que le remiten autores como Kissingery Tatcher para que sus clientes se relacionen con ellos durante un desayuno.Cassell incluso envía las páginas formadas de un libro a losclientes que podrían interesarse en hacer un pedido por adelantado. Yuna cosa más: no hace descuentos por que como bien señalaCrookston, &flashquotel buen servicio implica agregar valor a una transacción,algo que una compañía grande no puede igualar&flashquot. El añopasado, Just Books le produjo a Warren Cassell 900 mil dólares en ventas.

Competir sin Competencia

Otra forma de competir eficazmente contra los grandes rivales es no competircontra ellos. Y eso es justamente lo que hicieron Stephanie Graziano y KarenAdler.

&flashquotNo me considero competidora de Disney y Warner Bros&flashquot, señala Graziano.Su opinión es compartida por muchos empresarios del ramo dado que esosdos gigantes generan miles de millones de dólares.

Sin embargo, Graziano es diferente: como presidenta de Graz Entertainment enGlendale California, se ha afianzado en una industria dominada por esasmegacompañías: la animación.

Desde que ella y su esposo Jim fundaron el negocio hace cuatro años,Graz Entertainment ha producido animaciones en celuloide técnicatradicional de dibujos animados hechos y pintados a mano para latelevisión multimedia comerciales y otros proyectos. Dos de las diezprincipales dibujos animados para niños de la T.V. estadounidense TheTick y X- Men se producen en los estudios de esta empresaria.

Graziano descubrió el nicho de ofrecer servicios de animación,pues las grandes compañías de dibujos animados no hacen programasa menos que sean de ellos. De esta forma ella satisfacía las necesidadesde gente creativa que deseaba ser propietaria del producto final.

Graziano invirtió 50 mil dólares para arrancar su empresa perogracias a sus más de 20 años de experiencia en la industria, GrazEntertainment generó entre ocho y nueve millones de dólares en1995.

Encontrar nichos desatendidos es una manera excelente de empezar a competircontra los gigantes del ramo, no tras bambalinas sino a plena luz. El negociode Karen Adler es similar al de la animación en el sentido de quepondrían a temblar al empresario más temerario: lapublicación de libros. En un mundo dominado por grandes editoriales comoSimon & Schuster y Random House Adler es propietaris de Pig OutPublications editorial enfocada en libros de cocina con recetas para barbacoa,guías de viajero y otras publicaciones, y Two Lane Press, la cualpublica líneas de viajero regionales y locales y libros de cocina. Porsu fuera poco, todo esto lo hace desde Kansas City, Missouri, ciudad que distamucho de ser la meca del libro.

Pero justamente, ahí está el chiste. Adler fundó Pig Outen 1998 y, doa años más tarde, Two Lane Press. Suproducción anual es de siete libros, un total más queminúsculo comparado con el de las editoriales neoyorquinas. Sin embargo,a nadie la importa.

&flashquotNo compito contra las grandes editoriales&flashquot, señala Adler. &flashquotMis librosestán enfocados en un área geográfica determinada&flashquot,afirma, &flashquoty siempre buscamos un autor local para escribirlos&flashquot.

La distribución también es única: Adler ignora las grandeslibrerías y se concentra en tiendas de comestibles selectos,compañías de pedidos por correo, y tiendas especializadas en lostemas abordados en sus libros. &flashquotSe venden en lugares donde atraen laatención del cliente&flashquot, explica.

Las ventas de Adler en 1995 también fueron best sellers: Pig Outgeneró 125 mil dólares y Two Lane Press, casi 300 mil.

Alos grandes del ramo no solo les resulta imposible competir al nivel deGraziano y Adler, tampoca desean hacerlo. De la misma forma, comomicroempresario usted estará tan ocupado no compitiendo con ellos que nisiquiera los tomará en cuenta.

Los Cinco Mandamientos

William H. Crookston, profesor en la Universidad del Sur de California, asesory exempresario, da cinco reglas básicas para defenderse de lacompetencia:

1. El efectivo es el rey. Ni todo el dinero del mundopuede lograr que una mala idea funcione, pero aún la mejor idea puedeirse a pique si se descuida el efectivo. Sea prudente, vigile sus cuentas, nose salga del presupuesto, enfóquese en su territorio y controle elinventario. El principal problema del as microempresas recién creadas essoltarle las riendas al efectivo.

2. Llegue a los nichos inaccesibles para las megaempresas.Crookston relata la historia de una compañía quehacía entregas nocturnas de paquetería. La empresa, ademásde enfocarse en un mercado pequeño y local, recibe envíos hastalas 9:30 p.m. No hay nada de malo en utilizar los servicios de Federal Express,pero esta pequeña empresa no trata de ser Federal Express..

3. Adáptese a los cambios. Crookston muestra a susalumnos tres diapositivas de elefantes que ejemplifican los cambios en laestructura empresarial durante las últimas tres décadas: dosenormes mamuts (las grandes empresas de los años sesenta y setenta) y unelefante con enormes orejas y traje de ballet (las empresas de hoy que debenescuchar al cliente y bailar al compás de su música).

En la práctica, señala, esto significa ser sensible alasnecesidades del cliente: ofrecer horarios más amplios, dar serviciopersonalizado, tener una buena ubicación, hacer entregas a domicilio einstalar el producto. La experiencia es la ventaja del empresario.

4. Escuche a sus clientes. No pegue su oreja al piso paraescuchar las tendencias (otras empresas podrían arrollarlo). Másbien, escuche a sus clientes.

Cuando los clientes recurren a un negocio pequeño, sacrifican descuentosy precios bajos por servicio, calidad y experiencia. Sus clientes necesitansaber que usted puede ofrecer todo eso, si bien cada uno tiene una ideadistinta de su significado. La única forma de averiguar quépiensan es escuchando lo que dicen y observando lo que hacen.

5. Dé a su personal capacidad de decisión.Enséñeles las reglas para dirigir un buen negocio ypermítales romperlas cuando sea necesario.

Según Crookston, un sistema rígido significa una de dos cosas:una compañía grande o una microempresa que no tieneinterés en permanecer con vida. Los adolescentes que comúnmenteatienden en las cadenas de comida rápida no tienen capacidad dedecisión ni el deseo de adaptarse a situaciones. El objetivo de usted,por otra parte, es ganar clientes y conservarlos.

Los clientes quieren estrechar lazos; desean regresar una y otra vez. Seaflexible en aquellos aspectos que las grandes empresas no pueden serlo yconserve viejos clientes en lugar de buscar el mayor número de ventas.En pocas palabras, hágalos sentir como en su casa.

Contactos

Graz Entertainment Inc., 1745 Victory Blvd., Glendale, CA 91201, TelUSA: (818) 241-6718;

Just Books, 19E. Putnam, Greenwich, CT 06830, Tel USA: (203) 869-5023;

Pig Out Publications / Two Lane Press, 4245 Walnut, Kansas City, MO 64111.