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Gotcha Errores Fatales Iniciar sin Experiencia Pedir Demasiado Poco Asociarse sin Conocer Los Errores Más Comunes

Errores Fatales

Los errores resultan divertidos cuando los cometen otros. Aprende de lasmás grandes fallas cometidas por otros empresarios... y no dejes que teocurra lo mismo.

Por Geoff Williams

Roberto Goizueta fue, por donde se le quiera ver, un tipo fantástico; unfilántropo y un brillante empresario. Pero aún la esquelapublicada tras su muerte, en 1997, dejaba algo bien claro: Este era el hombreque, como presidente mundial de la Coca-Cola, tuvo la &flashquotbrillante&flashquot idea de crearla Nueva Coca (uno de los mayores fracasos mercadológicos de esta era).

Todos cometemos errores. Goizueta enmendó el suyo, tres mesesdespués, y dejó a sus herederos en la compañía unafortuna de US$ 1,300 millones. Luego de modificar la fórmula de laCoca-Cola en 1985 y, poco tiempo más tarde, cambiarla de nuevo a sufórmula original, puede que no haya pasado el resto de su vida en lamiseria total.

Pero uno toma Coca-Cola y no es dueño de la empresa. Si nosotroscometemos un error, no tenemos un respaldo de US$ 1,000 millones paraconsolarnos. Si tú, como empresario nuevo cometes un error grave,podría costarte tu compañía entera. Por ello, hablamos conempresarios actuales y ya retirados, quienes fueron lo suficientemente amablescomo para contarnos los detalles de sus errores; errores que nunca les hubieragustado cometer.

Iniciar sin Experiencia

Digamos que te gusta mucho volar, pero nunca has puesto un pie en la cabina depilotos de un avión. Si quisieras empezar el negocio de unaaerolínea, probablemente contratarías un piloto.. ¿o no?Hace dos años, Joel Haspel, 22, se asoció con su hermano Daniel,Tim Simms, y Basil Center para fundar AliVE, empresa consultora ydesarrolladora de software y bases de datos.

Ninguno de ellos era el dichoso &flashquotpiloto&flashquot. En ocasiones, esto está bien.Muchos empresarios se hacen en el trabajo día con día. Pero estoscuatro, que apenas tenían ciertas habilidades en computación,descubrieron que dirigir un negocio era casi tan difícil como distinguirun RAM de un ROM.

El plan de negocios de AliVE no era sólido. &flashquotCometimos errores&flashquot, diceHaspel, &flashquotincluyendo no pensar acerca de la planeación del desarrollo deproductos al tiempo que proveíamos servicios; fallamos en contratarmás desarrolladores (de software) en el momento en que estábamosrecibiendo ingresos y no teníamos la experiencia como para determinarcuánto necesitábamos guardar para enfocarnos al desarrollo deproductos&flashquot.

El equipo carecía de experiencia en el área de marketing. Y,encima, no tenían suficiente dinero. Sus errores, dice Haspel, fueron&flashquotjuveniles&flashquot, de modo que buscaron a alguien que no fuera tan juvenil: JimSenker, quien había fundado su propia compañíaexitosamente. Y ahora, AliVE Multimedia Group logró ingresos por US$200,000 el año pasado, apoyados en gran parte por su subsidiaria AuctionOctopus, un motor de búsqueda de sitios Web de subastaselectrónicas.

Haspel aconseja a todo empresario nuevo, encontrar un centro empresarial localo regional que les brinde apoyo; esto o bien acercarse a una incubadora denegocios. En el caso de Haspel, él y su tripulación acudieron auna incubadora de negocios en su estado natal de Virginia y allí fuedonde encontraron a Senker, hoy CEO de AuctionOctopus, quien tiene unaparticular habilidad para diseñar y delinear planes de negocios, buscarcapital de riesgo para las empresas y otras tareas clave que pueden marcar ladiferencia entre el éxito y el fracaso de un negocio nuevo.

Pedir Demasiado Poco

La avaricia no siempre es mala. Puede ser incluso útil en el momento enque uno está buscando un préstamo: al menos Oron Strauss nopodía financiar su negocio con el dinero de su cartera. &flashquotNo teníanada&flashquot, dice Strauss, quien inició su negocio de productos de Internetpara las organizaciones gubernamentales desde su modesto departamento.

Al crear NetCapitol Inc., Strauss buscaba combinar dos de sus grandes pasiones:la política y la historia. Encontró tres socios más omenos de su misma edad, uno de ellos con experiencia en tecnología y doscon fuertes conexiones políticas; juntó algo de dinero deinversionistas &flashquotángeles&flashquot y de amigos, familia y otros que creyeron en suproyecto. En 1996, Strauss logró reunir US$ 60,000, cuando en realidadpudo haber intentado pedir hasta medio millón de dólares.

18 meses después, &flashquotestábamos en una situación muy dura&flashquot,dice Strauss. &flashquotEra muy difícil recaudar dinero; lo cual es una formasútil de decir que ya no teníamos dinero&flashquot.

Esto dañaba a Strauss tanto personal como profesionalmente. En elárea personal, había acabado con su crédito, con deudas deseis dígitos en sus tarjetas; profesionalmente, sucompañía estaba muriendo una muerte lenta y dolorosa. &flashquotTodos losgerentes aceptaron una reducción importante de sueldos&flashquot, dice Strauss; yen ocasiones, él y su personal no veían un quinto en meses. Encierto momento &flashquotnuestros teléfonos celulares, servicio de Internet y deteléfono estaban desconectados (o amenazaban con descontectarlos) porqueno pagábamos las facturas a tiempo&flashquot. Los inversionistas, como es desuponerse, no estaban muy contentos con la situación.

Mientras tanto, Strauss y su equipo estaban tratando de llevar a cabo otrosproyectos. &flashquotPusimos en línea, casi como por hobby, el primer directorioonline de los miembros del Congreso (llamado CapWeb Custom)&flashquot, dice. La mayorfuerza sindical de Estados Unidos, la AFL-CIO quedó fascinada con laidea y pagó US$ 1,000 por ella y, de pronto, Strauss y sus socios sedieron cuenta de que su fortaleza radicaba en las herramientas basadas en Web yno en los contenidos en Web. De hecho, a fines del año pasado, dejaronque los absorbiera Netivation.com, lo que ayudó a Net.Capitol avalorarse como una compañía de US$ 1 millón. Strauss,presidente y CEO de la división de Política Pública deNetivations, es hoy el segundo accionista más importante de laempresa.

El consejo de Strauss es sencillo: &flashquotTienes que reconocer que pedir dineroprestado es muy difícil. Te lleva el doble de tiempo de lo quepensarías, por ello, establece claramente para qué necesitas esedinero, porque si crees que necesitas X cantidad, lo más probable es quenecesites 3X o 4X&flashquot. Strauss recomienda buscar asesoría con otrosempresarios que hayan atravesado por el amargo camino de levantar fondos parasu negocio.

Asociarse sin Conocer

Michael Conner era apenas un modesto arquitecto de la Web cuando fue a trabajarpara una nueva compañía de desarrollo de software poco antes desu cumpleaños número 30. &flashquotEstaban gastando como locos&flashquot, cuentasobre la nueva compañía; &flashquotSe gastaron el dinero de su IPO ydespués de un año empezaron a quedarse sin nada. Mi equipo y yoempezamos a ver que ya no llegaban los sueldos&flashquot.

Conner renunció antes de que fuera demasido tarde. Pensando que lehubiera gustado saber más de su empleador antes de empezar a trabajarallí, Conner se juntó con dos empresarios y en 1996 formaron unacompañía llamada MCIC. El resultado fue un desastre. Conner noconocía a sus socios lo suficientemente bien. No contaban con el dinerosuficiente como le habían hecho creer; no tenían las másmínimas ganas de trabajar y, dado que cada uno tenía 25% mientrasConner tenía 50%, cuando estaban en desacuerdo no podían actuaral respecto y quedaban en una situación sin salida.

Encima de todo esto, &flashquotera mi primer año de matrimonio&flashquot, recuerda Connery &flashquotjusto en el momento en que decidí fundar la compañía,descubrimos que íbamos a tener un bebé&flashquot. Eventualmente, Connercompró la parte de sus socios y contruyó sucompañía en un verdadero emporio, que recientementerealizó una fusión con K2 Microsystems, para formar MCICK2. Lacompañía factura varios millones de dólares al año,tiene 18 empleados y es líder en el área del comercioelectrónico.

Conner ha aprendido mucho desde entonces: Hoy, realiza entrevistas previas,tanto a sus empleados como a sus posibles socios. &flashquotTrata de obtener referenciaspersonales y de negocios. Checa sus carteras de clientes y experiencia previa.Uno de mis socios es un desarrollador de páginas Web. Antes decontratarlo, hablé con clientes suyos (todos se expresaron demaravilla); hablé también con su familia y amigos&flashquot.

&flashquotCuando piensas en asociarte con alguien, tienes que darte cuenta de quemientras más preguntas hagas será mejor, pues estáslidiando con alguien que eventualmente afectará tu vida personal yprofesional en el largo plazo&flashquot, concluye.

Los Errores Más Comunes

Charles Freeman bien podría llamarse &flashquotEl Hombre de los Errores&flashquot y noprecisamente porque es un incompetente, sino porque como director de una firmaprestamista en Nueva York, sabe que no puede prestar dinero a negocios quecometen error tras error. En los últimos cinco años, su empresa,CCC, una de las prestamistas más activas de Estados Unidos ha otorgadocréditos por US$ 300 millones a empresarios nuevos. Por ello, lepreguntamos cuáles son los errores más comunes entre los nuevosempresarios.

1. Pedir prestado menos de lo que se necesita. &flashquotMuchas compañíasse estancan en el año número dos&flashquot, dice Freeman, &flashquotpor ellonecesitas pedir prestado lo suficiente como para tener un colchón de porlo menos 20 a 30% para respaldarte en tiempos de vacas flacas&flashquot.

2. Diseñar un plan de negocios incompleto. &flashquotSi no tienes las respuestasconcretas sobre cómo vas a alcanzar tus metas, nadie más lo va ahacer por ti&flashquot.

3. Falta de experiencia en el campo o no contratar gente con experiencia quepueda ayudarte.

4. No estar al día en los avances tecnológicos.

5. Contar con un récord crediticio pobre. Este es un errormayúsculo. &flashquotPara nosotros, como negocio, arriesgamos nuestrareputación al prestar dinero a gente que no pueda pagar sus deudas&flashquot.