Crecer en la adversidad

Crecer en la adversidad
Crédito: Depositphotos.com
  • ---Shares

Crecer en la adversidad Crecer en la Adversidad Estrategias para Vender Un Comienzo Difícil Consejos al Emprendedor

Crecer en la Adversidad

Descubre cómo una empresa colombiana se las arregla para crecerenmedio de una severa crisis económica

Por José Navas Lizarazo

La Casa Internacional de Diseño y Moda, Cidma, una empresa quenació hace diez años en una habitación de cuatro metroscuadrados, en un barrio del occidente de Bogotá, Colombia, crecióen 200 % en los últimos tres años, aun enmedio de una de lascrisis económicas más agudas en la historia de Colombia.

Cidma se encuentra en pleno desarrollo. De 400 millones de pesos colombianosque facturó en 1997, (equivalentes a US $ 309.220) en ropa para dama ycaballero, pasó a 2 mil 200 millones de pesos colombianos (US$1,174.000) en 1999 y aspira a triplicar esa cifra a mediano plazo con losproyectos de almacenes de cadena y de exportaciones que ya están enmarcha.

Los secretos que le permitieron este comportamiento a Cidma los cuenta ManuelGonzález Jiménez, gerente general y principal gestor de estaempresa: &flashquotLo primero que hicimos fue dejar a un lado los múltiplesproblemas que teníamos para pensar serenamente y buscar soluciones.Llega un momento en que los problemas asfixian tanto, sobre todo a quienesdirigen, que estas personas se convierten en el verdadero problema, porque envez de tener una persona que guíe, lo que tienes es unobstáculo&flashquot.

A pesar de que la mayor parte de las empresas colombianas habíancongelado sus nóminas o las habían reducido, Cidma decidióinvertir en la contratación de personal calificado para que dirigiera laparte operativa. Esto les permitió a Manuel González y MarthaContreras, cabezas de la empresa, dedicarse por completo a las relacionescomerciales y a trazar nuevos planes para superar el difícil momento queya se les venía encima.

González Jiménez y sus socios concluyeron que el mercado quetenían, surtiendo boutiques de Bogotá, se resentiría conla crisis. &flashquotEra muy inseguro, la empresa no tenía un flujo de cajaadecuado&flashquot, cuenta. La decisión más importante fue dedicarle lamayor parte de los esfuerzos a un mercado que ya habían explorado:uniformes tipo ejecutivo para grandes empresas, especialmente del sectorfinanciero.

&flashquotEn ese momento las condiciones de pago, y el monto de los contratos era muyatractivo&flashquot, dice y agrega: &flashquotTambién tomamos la decisión, de queindependientemente del mercado que tuviéramos, siempre tendríamosque buscar nuevas posibilidades y además empezamos a participar enlicitaciones para vender sobrantes, abrimos venta directa de saldos y empezamosa asistir a ferias para liquidar inventarios&flashquot.

La idea era tener inventarios en cero y así darle mayor flujo a laempresa. A diferencia de otros empresarios, cuando a GonzálezJiménez le cuentan que la crisis obligó el cierre de otra empresaen el ramo de confecciones, él no piensa que tambiéncerrará, sino en quién va a cubrir el mercado que dejarálibre la empresa arruinada.

Estrategias para Vender

En este momento, Cidma tiene 110 empleados y durante las épocas de mayordemanda realiza contratos con plantas satélites. De este modo, produceunas 15 mil prendas cada año que vende mediante cuatro modalidades. Laprimera, y con la cual comenzaron el negocio, es la distribución aalmacenes y boutiques de ciudades como Pasto, Ipiales, Manizales,Medellín, Cali y Bogotá.

En la capital colombiana también establecieron una compleja red de ventadirecta, con 15 gerentes de zona y más de mil vendedoras que visitan alos clientes en sus hogares o en sus sitios de trabajo y promocionan losproductos mediante catálogos a todo color.

El tercer mercado de Cidma son los convenios con cooperativas de grandesempresas, que les otorgan créditos a sus afiliados. Después decerrado el convenio, las ejecutivas de ventas visitan las empresas concatálogos y con un camión tipo furgón que funciona como unalmacén rodante. Cuando un cliente ordena un pedido, la vendedora secomunica por celular con el vehículo, que permanece estacionado cerca, yun empleado lleva el vestido en pocos minutos.

El cuarto y más fuerte renglón de Cidma es la venta de uniformesa empresas, sobre todo a entidades bancarias, algunas de las cuales tiene dosmil o más empleados en ese país. Gracias a la evoluciónque tuvo este mercado y a las propuestas de Cidma en diseños y calidaddel producto, la empresa recibió ingresos que le permitieronmodernizarse y ampliar su infraestructura.

Una vez afianzados esos renglones, Cidma tiene la vista puesta en la ventadirecta mediante una cadena de almacenes en las principales ciudades deColombia. A mediados de este año, inaugurará el primero de ellosen la ciudad de Tunja, a dos horas de Bogotá. También estáen trámite la creación de una importadora de telas para disminuircostos. Los socios también estudian la posibilidad de iniciar ventas alexterior del país.

Un Comienzo Difícil

Exportar era uno de los sueños de González Jiménez; unintrépido y visionario estudiante de Ingeniería Industrial yempleado de una empresa de confecciones, que decidió crear su propionegocio a los 27 años, cuando se dio cuenta de las perspectivas delmercado.&flashquotMi papá&flashquot cuenta González &flashquotsiempre quiso que yo montaraun negocio con mis hermanos, pero yo siempre le argumenté que primeroiba a ser profesional y que tenía el sueño de crear una granempresa, que no aspiraba a quedarme con una sastrería y que esodemandaba mucho esfuerzo&flashquot.

Con otros dos socios, alquiló una habitación en un barrio declase media y allí, con moldes, trabajaban hasta la madrugada cortandoprendas para llevarlas a talleres satélites, donde les armaban ycosían los vestidos. Su primera producción de faldas y blusas lavendieron entre familiares y amigos. Con el tiempo ellos mismos se encargabande distribuir a pequeños almacenes, transportándose en autobusesde servicio público.

El &flashquotnegocio virtual&flashquot (como ellos mismos lo llamaban porque sólo contabacon un nombre sugestivo: Casa Internacional de Diseño y Moda) tuvo,durante el primer año, una producción mensual de entre diez yveinte prendas. &flashquotYo dormía dos o tres horas en un sofá, mebañaba y salía a trabajar a las siete, sin desayunar. Estudiabapor la noche, hasta las diez, y a esa hora me iba al taller a cortar lasprendas. Apenas éramos cortadores porque no teníamos ni siquierauna máquina&flashquot, dice González.

En varias ocasiones estuvieron a punto de darse por vencidos. &flashquotSin embargo,nunca perdimos la visión de lo que queríamos conseguir. En esemomento fue fundamental el apoyo de los socios, Martha y Orlando. Lasdificultades eran impresionantes. Pero todos trabajábamos, ayudando acortar, a hacer paquetes, a limpiar, a hacer facturas&flashquot.

Los tres socios eran obsesivos con la calidad del producto y eso sereflejó en un aumento de los pedidos. Para el segundo año, laproducción mensual subió a ochenta prendas, lo que losobligó a buscar un espacio más grande. También adquirierona crédito tres máquinas industriales y armaron un taller con seisempleados.

Desde aquellos tiempos, Manuel González Jiménez y sus socios hanvencido varias crisis, y cada vez que lo hacen, se consideran mássólidos. Desde hace cinco años, Cidma se instaló en unedificio de cuatro pisos del barrio Ricaurte, un sector industrial y comercialdel occidente de la ciudad, a pocas cuadras del centro histórico.

Consejos al Emprendedor

Para Manuel González Jiménez, gerente general de la CasaInternacional de Diseño y Moda, el éxito radica en tener siemprealternativas: &flashquotUno no debe encasillarse, no debe casarse con un solorenglón ni con un solo cliente, porque eso implica que en el momento queeso se acabe, uno puede desaparecer. Siempre se debe ir un paso delante de lasituación, de la competencia y de cada cosa que nos rodea, porque esohace la diferencia&flashquot.

Considera, además, que la fidelidad en cuanto a los clientes esfundamental. &flashquotCreo que una empresa que año tras año estácambiando de clientes, es una empresa susceptible a quebrarse o salir delmercado, porque los clientes no se pueden tomar y dejar a diario, uno debedejar clientes para mucho tiempo, porque ese es el capital con el que unotrabaja&flashquot.

Estas premisas son parte del éxito que le ha permitido crecer a estaempresa en medio de la crisis que obligó al cierre de más de 300grandes, medianas y pequeñas empresas en todo el país.

A través de su visión y sus esfuerzos, estos emprendedoreslograron el éxito en su empresa, a pesar de su corta experiencia, y delas difíciles condiciones económicas de su país.