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El feudo familiar

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El Feudo Familiar

Cómo integrar a sus familiares en su negocio.

Por Patricia Schiff Estess

Supongamos que la familia de su tío tiene una compañía debienes raíces y usted, una empresa familiar que necesita ampliarse.¿Por qué no contratar a los parientes como intermediarios?

Usted y su primo comenzaron un negocio. Como es difícil conseguirmás capital, usted aprovecha que su padre, que es contador, lleve lacontabilidad; que su madre, especialista en relaciones públicas, seencargue de la asesoría en mercadotecnia; y que su hermana,recién graduada con un Master en administración de empresas,elabore el plan empresarial. ¿Qué colaboración seríamás inteligente y amorosa que la que se ofrece a cambio de nada?

Su familia es dueña de un famoso restaurante, pero no tiene espacio paraincorporar a todos los hermanos, sobrinas, sobrinos y primos a quienes lesgustaría trabajar ahí. De modo que algunos miembros de la familiase separan y ponen su propia pastelería, esperando surtir pasteles y pana todos los restaurantes de la ciudad. ¿Por qué no contratarlospara que le surtan sus productos? ¿No le parece una magnífica ideaque beneficiaría a toda la familia?

Contratar a los parientes para que le brinden servicios a sucompañía suena muy bien. Trabajaría con personas que loaprecian mucho, son buenas en su ramo y le darán las mejores tarifas. Yestará ayudando a los parientes sin ponerlos en la nómina.

&flashquotSin embargo, existen probabilidades de que eso no funcione&flashquot, dice LeslieDashew, asesora de empresas familiares y directora de The Human Side ofEnterprise, una empresa consultora en desarrollo empresarial conespecialización en negocios familiares ubicada en Atlanta. Bueno, laidea sonaba muy interesante . . .

¿Cuál es el problema más grave? ``Un rendimientodeficiente'', afirma Dashew. Quizá pague menos por bienes y serviciospor ser pariente, pero a fin de cuentas no obtenga el mismo servicio que sifuera un cliente que paga lo que cuesta. Si no lo es, es difícilquejarse, de modo que tiene que aguantar la incomodidad que provocaresentimientos, o poner las cartas sobre la mesa, lo que pone en peligro larelación personal. Por otro lado, si usted paga los precios del mercadopor los servicios o productos de algún miembro de la familia, secuestionará si vale la pena hacerlo.

Contratar a miembros de la familia como asesores o proveedores es diferente acontratarlos como empleados. Como empleados que trabajan para la mismacompañía, todos van en la misma dirección y usted quiereque su compañía prospere porque así todos se benefician.Los familiares que dirigen sus propias empresas tienen prioridades diferentes;se preocupan de su negocio, no del de usted. Y usted no puede adivinarqué asuntos o celos de la parentela impregnen la relacióncomercial.

Disminuya el Peligro Potencial

Dejando al margen los aspectos negativos, un pariente siempre será unpariente. Y muchas empresas familiares se apoyan en los parientes para obtenersus servicios y productos so pretexto del factor confianza. Para hacer a unlado las relaciones personales, es necesario estructurarlas de igual manera quese hace con un negocio. Dashew y George Vozikis, profesor de estudiosempresariales en la Universidad de Tulsa, ofrece las siguientes sugerencias:

1. Pida referencias y explique porqué lo hace. La tíaAnita podrá ser muy buena abogada, quizá hasta la mejor para suempresa, y no dude en decírselo. Pero también comparta con ellasu temor de que al contratar sus servicios se pone en riesgo la excelenterelación familiar que existe, sobre todo si los asuntos comercialesentran en tensión. Debido a que usted respeta su experiencia,pídale que recomiende a un asesor corporativo. Ella lerecomendará a un tercero o bien sugerirá mecanismos paraestablecer buenas relaciones entre ambas empresas.

2. Negocie de empresa a empresa. Diseñe un convenio como el quese hace de compañía a compañía, no de Juan a Pedro,advierte Vozikis. El pariente podría supervisar el trabajo o lastransacciones, pero los tratos cotidianos no deben ser entre los dosparientes.

3. Plantee un trato justo para ambas familias. Si va a recurrir a unmiembro de la familia como proveedor, señale sus expectativas en unconvenio por escrito. Incluya lo referente a tiempo de entrega, productos dealta calidad, y precios de mercado y condiciones justas.

Es probable que el pariente quiera incluir lo que espera de un buen cliente:una definición de &flashquoturgencia&flashquot, en qué circunstanciasintervendrá si surge una disputa entre los gerentes de ambas empresas, yqué trato especial recibirá la empresa de la familia queefectúa la compra. No le sorprenda si su pariente insiste en su derechode surtir a la competencia. No le gustará que lo &flashquotfrenen&flashquot cuando se lepresenten oportunidades de expansión. Usted tendrá que decidir siesa expansión afectará a su negocio, y de ser así,qué precauciones debe tomar.

4. No incluya familiares en el consejo de asesores. Aunque Dashew opinaque vale la pena tener a parientes en su equipo, insiste en no incluirlos comoasesores o proveedores. &flashquotHay posibilidad de que existan conflictos de interesesy no dará resultado&flashquot, afirma.

5. Conozca sus necesidades en cada etapa de su negocio. Los asesores yproveedores de la familia podrán ser maravillosos cuando una empresaestá en formación, como les sucedió hace cinco añosa Josh y Seth Frey cuando comenzaron su compañía de regaloscorporativos, Granny's Goodies, lejos del hogarpaterno(TM). Incorporaron en su mercadotecnia laforma de hablar de la abuela (&flashquotComo dice la abuela . . .&flashquot,&flashquotPonte listo&flashquot). Su madre, una hábil empresaria por cuenta propia, losasesoró en asuntos de flujo de efectivo. Su padre, un abogado, lesgestionó la marca registrada y los logotipos que requerían. Sutío, un alto ejecutivo, compartió con ellos valiosos consejoscomerciales.

&flashquotNo les puedo describir lo inapreciable que fue el apoyo de nuestra familia&flashquot,afirma Seth. &flashquotPero ahora pasaremos a la siguiente etapa y estamos listos paratener asesores que no estén afectivamente involucrados con nuestroéxito. Tenemos siete empleados de tiempo completo y de diez a 25 demedio tiempo, un almacén, y nuestra empresa ha tomado otro curso. Demodo que necesitamos consultar a personas que tengan experiencia en nuestrarama y en el mercado de correo directo.&flashquot

Los asesores iniciales de la familia Frey no se sienten decepcionados porquelos van a reemplazar. Pero eso no siempre sucede así. Dashew sugiere quecuando llegue el momento de buscar un consejo profesional, hable con losasesores familiares y les dé el papel de eméritos.``Demuéstreles su aprecio; destaque los beneficios que implican susconsejos y dígales que siempre recurrirá a ellos'',señala. Pero agregue que en esta etapa se requieren otra experiencia yobjetividad, y que usted sabe que tienen elementos suficientes paracomprender.

Si elimina todos los riesgos posibles que podrían afectar larelación familiar y si ambas familias son honestas y sus empresasestán bien establecidas y pretenden tener largas relaciones comerciales,la relación de pariente a pariente podría funcionar. ``En esoscasos, es muy probable que le brinden una atención especial'', afirmaVozikis. Pero no olvide que es una situación difícil que noconviene si antes no la reflexiona y analiza.

Contactos

Granny's Goodies Inc., Internet: http://www.grannysgoodies.com

The Human Side of Enterprise, Tel. (404) 252-7113, e-mail: ldashew@aol.com