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Cómo aprovechar al máximo los consejos para triunfar en losnegocios

Por Patricia Schiff Estess

¿Se ha puesto a pensar en la ayuda que le pueden brindar a su empresafamiliar los consejos que no surgen al interior de su negocio? Le aseguramosque un consejo externo siempre traerá a su empresa familiar una ventajacompetitiva real.

&flashquotLos miembros del consejo externo aportan independencia y objetividad alnegocio familiar, ambos son aspectos de gran importancia que los integrantesdel negocio no pueden brindar adecuadamente&flashquot, dice James Hutcheson, presidentey fundador de la firma Re-GENERATION Partners, una empresa deconsultoría familiar ubicada en Dallas, Texas. &flashquotLos familiares quedirigen el negocio por lo regular comparten experiencias similares. Por talmotivo, en ocasiones no pueden tener visiones diferentes para el mejoramientode la empresa. Sin embargo, un consejero externo sí puede. Estospersonajes, que no lidian con las labores diarias y que no se ven influidos porel ambiente familiar, pueden aportar maneras nuevas y frescas de ver lascosas, así como experiencia diferente en algunas áreasespecíficas del negocio&flashquot.

No obstante, más allá del valor que podrían dar alnegocio, los consejeros externos muchas veces fracasan en su labor o,simplemente fallan en el afán de aportar algo verdaderamentesignifi-cativo al negocio. ¿Por qué? Veamos algunas de las razones.

Falta de Objetivo

Razón No. 1: El dueño o director general no tiene claroel propósito de tener consejeros externos. Aunque no lo crea, estehecho es clásico. Es muy común que piense: &flashquotEn micompañía no puede pasar . . . pero sí sucede&flashquot. Losmiembros del consejo deben tener claro lo que la empresa espera de ellos. Larazón de que estén dentro de la empresa depende de lasnecesidades y objetivos de esa compañía en un tiempoespecífico. Si se recurre a un asesor en el momento incorrecto,éste se centrará en la planea-ción estratégica o desucesión de la empresa y su labor consistirá en aplicar suexperiencia en las áreas de crecimiento, en servir de intermediario enuna relación tensa entre los dueños y el manejo de la empresa; enser fuente de una administración inno-vadora y nuevas técnicas denegocio, o simplemente, en ampliar la perspectiva de un negocio meramentefamiliar. Sin embargo, independientemente de que el propósito de losdirectivos sea claro, los miembros del consejo fallarán en proporcionarayuda a la empresa familiar por no ser el momento ideal.

Razón No. 2: Las personas que integran la dirección nosson las correctas. Un negocio familiar puede llegar a frustrar elpropósito de un consejero externo si hay demasiadas personas en elconsejo interno. Charles Collar, director de Mayer Electric Supply Co., unnegocio familiar de artículos para electricidad, ha vivido estaexperiencia. Desde que Collar asumió la dirección de estaempresa, hace 20 años, ha sido muy cuidadoso al elegir a sus consejerosexternos; siempre busca capacidad y parcialidad. &flashquotA pesar de que confíoplenamente en mi abogado y mi contador para jugar limpio, su salario sale de miempresa. Necesito gente que pueda ser totalmente imparcial, abierta&flashquot, diceCollar. Para lograrlo, este emprendedor decidió integrar a su consejopersonas de varias partes de Estados Unidos relacionadas con la industriaeléctrica, &flashquotgente que no teme aportar a Mayer Electric consejos sobrecómo dirigirla&flashquot.

&flashquotUna forma de determinar quién debe ser parte del consejo espreguntarse: ¿cuál es el punto más débil de laempresa? o ¿qué necesito reforzar?&flashquot, dice Kent Graham, consejero deempresa familiares y socio de la firma de abogados O'Melveny & Myers. &flashquotUnavez que sabe qué necesita, puede empezar a buscar a la persona quecobrará las facturas&flashquot.

Tenga en mente que las necesidades de una compañía cambian con eltiempo. Para detectar esos cambios, una empresa familiar necesitarávariar las razones del consejo. &flashquotSer miembro del consejo no es un papel que setiene que aceptar para toda la vida&flashquot, dice Hutcheson. &flashquotUn líder sabiodel negocio familiar impondrá términos y límites a susconsejeros, independientemente de que éstos se puedan renovar&flashquot.

No Hay Peor Sordo....

Razón No. 3: No se toma en serio al consejero. Esteescenario se presenta frecuentemente. El líder del negocio familiarentiende que un consejero externo puede ser de mucha utilidad cuando su nombrese incluye en algún documento para promocionar a la empresa. Sinembargo, reconocer el papel del consejero significa sentirse amenazado con laidea de que &flashquototros&flashquot le hacen sugerencias en cuanto a la forma de manejar supropia empresa. El problema se presenta cuando usted combina un consejointegrado por personas independientes capaces y no escucha lo que tienen quedecirle. Ante este panorama, &flashquotla gente calificada simplemente dejará dehacer su tarea&flashquot, dice Graham.

El presidente de la empresa familiar deberá aceptar que, a pesar de quelos miembros del consejo no toman decisiones, éstos son invaluables enel momento de establecer una dirección clara para la empresa, precisarlos detalles de su desarrollo o simplemente para validar las decisiones tomadaspor la presidencia.

Ilana Diamond, presidente de Sima Products Corp, empresa fabricante deaccesorios electrónicos operada por la segunda generación,reconoce que sus consejeros externos han empujado a su empresa a pensar haciaadelante. &flashquotUno de los miembros del consejo sugirió buscar formas parareducir nuestra línea de crédito bancario. Esa era una formaobvia de incrementar nuestras utilidades - necesidad que exigía denosotros una solución pronta-, pero en ese momento estábamosdedicando mucho tiempo a las tareas diarias y no pusimos atención a suconsejo. Una vez que nos centramos en hacer lo que nos recomendaba, fuimoscapaces de reducir significativamente los intereses que pagamos&flashquot, comenta.

&flashquotMás tarde, ese mismo consejero me preguntó qué iba ahacer con mi tiempo una vez que las cosas marcharan bien y me dijo:`deberías salir de la oficina más seguido y pensar en lossiguientes pasos que deberá dar la compañía'. Teníarazón, y fue cuando empecé a centrarme en el e-commerce,nuestra siguiente gran área de crecimiento&flashquot, dice Diamond.

¿Dónde Está la Información?

Razón No. 4: Se esconde información crítica alos miembros del consejo. Además de no tomar en serio los consejosde los asesores externos, los directivos celosos pueden, consciente oinconscientemente, sabotearlos al no proporcionarles suficienteinformación que les permita proponer consejos reales o detectar focos depeligro en la empresa. Este síndrome del &flashquotpaciente embustero&flashquot- que paraevitar la revisión del estómago, prefiere decir que le duele lamano- a veces llega a afectar a las cabezas de los negocios familiares. Losmiembros de un consejo querrán analizar los estados financieros de laempresa, recorrer las diferentes áreas de la compañía yconocer a los miembros de la familia, en especial a aquéllos queintegran la lista de los sucesores. Querrán, además, escuchar loscomentarios de otros directivos o gerentes sobre puntos relevantes para laempresa. También se les deberá proporcionar, con suficientetiempo, el material que se revisará en alguna junta interna con el finde que puedan hacer contribuciones significativas a la discusión.

No es necesario ni recomendable esperar a que se lleve a cabo una junta parahablar de problemas o cualquier punto interesante que concierne al consejoexterno. Si en algún momento surge algo importante, Hutcheson sugierellamar al consejero o comer con él para comentarle. &flashquotSin importar lamagnitud del problema, en esa reunión seguramente obtendrá unconsejo invaluable de alguien que ya ha pasado por esa experiencia&flashquot,señala.

Contactos

O'Melveny & Myers, Tel. USA (310) 246-6820, e-mail:kgraham@omm.com

ReGENERATION Partners, Internet: http://www.regeneration-partners.com

Sima Products Corp., Internet: http://www.simacorp.com