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De Parientes y Negocios

Debe incorporar a sus familiares políticos en su negocio
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Conozca las estadísticas y empiece a sufrir. De acuerdo con una encuestareciente realizada por Arthur Andersen y MassMutual American Family Business,en 22 por ciento de los negocios familiares en Estados Unidos, por lo menos unmiembro de la familia se ha divorciado en los últimos cinco años.Además de lo desconcertante y perturbador que resulta el divorcio entérminos personales, es una situación que también amenazalos cimientos económicos de un negocio familiar. Un parientepolítico resentido podría retirar sus acciones de lacompañía y convertirse en un tenaz opositor al crecimiento delnegocio o, al conocer la operación interna de la compañía,revelar los secretos comerciales a un competidor. Debido a las historias dehorror en los negocios familiares que leemos o escuchamos, cabe imaginar quemuchas personas se atemoricen ante la perspectiva de incorporar a un parientepolítico al negocio, aunque no exista un &flashquotex&flashquot amargado en susfamilias.&flashquotTarde o temprano, un negocio familiar tendrá que afrontar el problemadel `pariente político' &flashquot, dice Bonnie Brown, presidente deTransition Dynamics, Inc., una empresa de consultoría para negociosfamiliares en Oregon. Este problema puede presentarse de varias maneras. Elmiembro de una familia se enamora y se casa con alguien que ya trabaja en sunegocio, o se casa con alguien talentoso que puede hacer prosperar el negociofamiliar, o bien tiene un pariente político que busca empleo y en lacompañía hay un puesto vacante que puede ocupar. La empresa familiar puede ser una fuente potencial de serios problemas si seactúa con precipitación. Debe establecerse un nivel de confianzay la confianza, piedra angular de toda buena relación, sólo segana con el tiempo. El fortalecimiento de esta confianza fue lo másgratificante de la relación entre Stan Mandel y su suegro, Ben Solnick.Actualmente, Mandel es director del Centro Empresarial en la Universidad WakeForest en Carolina del Norte. Pero hasta 1992, dirigía un negociofundado por la familia de su suegro. Antes de incorporarse a él,había trabajado para una importante empresa de consultoría, perorealmente no tenía experiencia en ventas al menudeo. Sin embargo,aprendió todo lo necesario bajo la tutela de Solnick.&flashquotDurante diez años Ben y yo trabajamos juntos, nuestra relaciónpasó de la cordialidad al afecto sincero. Siempre respaldó misdecisiones, y yo lo apoyé desempeñando cualquier papel que measignara,&flashquot afirma Mandel. &flashquotDe hecho, mi relación con él esmás cercana que la que llevo con mi padre.&flashquotCrear esta confianza con los parientes políticos es un proceso de dospasos:Paso 1: Compartir la información. A menudo los parientespolíticos se sienten desplazados del núcleo de familiaresconsanguíneos que trabajan juntos. Y muchas veces, los propietarios denegocios familiares no reconocen que, a pesar de que los parientespolíticos no son accionistas en el negocio familiar, definitivamentedesempeñan un papel medular que no puede ni debe negarse. Generalmentese les pide que suscriban los acuerdos prematrimoniales que necesita elnegocio. Tienen que lidiar con los caprichos de su esposa y escucharinterminables discusiones de negocios durante las reuniones familiares.Para soportar todo esto, necesitan entender qué sucede y por qué.&flashquotPor esta razón, recomiendo que en los negocios familiares, lospropietarios realicen una asamblea semejante a la que se hace para informar alresto de la familia sobre los estados financieros anuales&flashquot, dice Brown. Es unatradición a la que se adhiere Charles S. Childs Jr., copropietario detercera generación de las agencias funerarias A.A. Rayner & Sons,ubicadas en Chicago. &flashquotEl día de la asamblea, los propietarios nosreunimos por la mañana, y después con la gerencia --en sumayoría integrada por familiares. Analizamos las decisiones que hemostomado. Es importante que todos sepan qué está sucediendo paraque puedan apoyarnos&flashquot, señala Childs.Paso 2: Participación. La participación de los parientespolíticos crece en la medida en que el negocio se expande. Es entoncescuando se incrementa la necesidad de contar con personal calificado. &flashquotCuando misuegra se mudó de Chicago a California, me preguntó sihabía alguna vacante en la oficina que pudiera ocupar&flashquot, dice Childs.&flashquotTenía experiencia como secretaria, pero le dije que en realidadnecesitábamos alguien que pudiera asesorar a las familias interesadas enplanes de gastos funerarios a futuro, alguien con experiencia en ventas deseguros.&flashquot Así que se capacitó y obtuvo su licencia como vendedorade seguros. Actualmente tiene un puesto importante en la organización.Entonces, ¿cuáles son los riesgos y cuáles los beneficios deincorporar a parientes políticos al negocio? Por lo regular, losbeneficios son obvios: la persona realiza el trabajo y se puede confiar en quelo hará bien. Pero, ¿qué se puede hacer para minimizar losriesgos? Brown sugiere hablar acerca de todas las situaciones incómodaso extrañas posibles. Establecer los parámetros sobre cómose resolverán estos conflictos, quién deberá reportar aquién, cómo se evaluará el desempeño y situacionessemejantes, tienden a atenuar la tensión en torno a laintegración de un pariente político.Por lo tanto, resulta mucho más fácil dar la bienvenida alnegocio a un talentoso y participativo pariente político. Brown aseguraque &flashquotuna vez que estos problemas se reconocen, resulta muy ventajoso que losfamiliares políticos participen en la administración, e incluso afuturo, en la propiedad del negocio familiar.&flashquot ContactosA.A. Rayner & Sons, 318 E. 71st. St., Chicago, IL 60619, EUA. Tel.001 (773) 846-6133; Center for Entrepreneurship, Tel. 001 (336) 758-3689, Internet:http://www.mba.wfu.edu/faculty/mandel Transition Dynamics Inc, e-mail: bbrowntdi@aol.com Internet:http://www.transitiondynamicsinc.com

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