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Cinco grandes ideas para mejorar el servicio al cliente.

Pro Mark Henricks

Usted conoce todas las anécdotas. Por ejemplo, la del vendedor de latienda departamental Nordstrom que reembolsó el precio de las llantas deun cliente, pese a que Nordstrom ni siquiera vende llantas. O la del empleadode Home Depot que usó su tarjeta de crédito para comprarlinternas en otra tienda y volvió volando al mostrador para que elcliente no se fuera con las manos vacías. También es memorable elepisodio del empleado de Midwest Express que le prestó un traje a unpasajero cuyo equipaje se había perdido.

Estas historias legendarias retratan a empresas cuyo servicio al cliente es,sin duda, superior al promedio. La mayoría de los empresariosdaría la vida por ofrecer servicios de la más alta calidad. Elúnico problema es que muchos no tienen la más remota idea decómo hacerlo. En palabras de Jay Goltz, empresario de Chicago, fundadory presidente de Artists Frame Service: &flashquotUno lee todos los libros, asiste acuanto seminario y conferencia se realiza y aprende todo acerca del servicio alcliente pero, al terminar con la capacitación, descubre las ideasanalizadas que no siempre funcionan&flashquot.

Sin embargo existen algunas tácticas que, al parecer, casi siemprefuncionan. Incluso, al concentrarse en sólo cinco conceptos de servicioal cliente, es muy posible que este renglón mejore notablemente y que,al mismo tiempo, reduzca el tiempo invertido en pensar qué hacer. Esascinco ideas son el punto de partida para iniciar su propia leyenda en lo que aservicio al cliente se refiere.

1. Contrate al personal adecuado

Para empezar, busque y retenga a personal de calidad, aconseja Ron Zemke,fundador de Performance Research Associates, empresa consultora de servicio consede en Minneapolis. Zemke opina que no es posible ofrecer excelenteatención al cliente si se contrata a cualquier persona que se presentaen su oficina.

``Para ofrecer buen servicio requiere empleados con la personalidad adecuada'',dice Peter Baron, fundador y figura central de Socket Public Relations, empresade relaciones públicas en Georgia, que reúne a 40 empleados. &flashquotElperfil del personal que contrate exige mucho empuje e iniciativa&flashquot, destaca.Más aún, Baron afirma que se requieren empleados dispuestos ahacer todo para garantizar la satisfacción del cliente.

``Las preguntas adecuadas son de suma importancia cuando se entrevista a loscandidatos que estarán frente al cliente'', añade Goltz. Elprotocolo de las entrevistas usado en Artists Frame Service investigarigurosamente los antecedentes laborales de los aspirantes. Según Goltz,una pregunta clave para averiguar actitudes es solicitar al candidato quecuente su peor experiencia en servicio al cliente y la manera en que lamanejó. En el difícil mundo del mercado de trabajo, encontrar alpersonal adecuado es tarea difícil. Pero Zemke sugiere pedir a susmejores empleados que recomienden a personal similar. &flashquotSi usted cuenta conbuenos empleados, conviene usar sus contactos para reclutar a otros con quienesles gustaría trabajar&flashquot, comenta.

Pese al rigor empleado en la selección de personal y a que logrecontratar a gente con la actitud y sonrisa requeridas, es posible que se cuelenalgunas manzanas podridas. Para remediar la situación, Goltz --con 90empleados a su cargo-- subraya que es indispensable despedir a quien noreúna los requisitos. Y añade que la única soluciónes anunciarle a la persona que no es apta para ese empleo, por lo queése será su último día.

2. Comunique la importancia (o valor) del servicio

Incluso el mejor empleado y el más dispuesto a satisfacer al clientedebe saber lo que se espera de él enfrentarse a una amplia gama desituaciones. ``No es fácil. Por ejemplo, ¿cómo saber que, unbuen día en Midwest Express, será necesario prestar ropa apasajeros con problemas? Imposible que los empleados lo adivinen'', diceLeonard Berry, profesor de mercadotecnia en la Universidad A&M de Texas.

&flashquotNo existe un manual de políticas de servicio que abarque todas lassituaciones surgidas en las operaciones diarias. El único instrumento esgenerar una ética de excelente servicio como parte de los valoresesenciales de la empresa, de manera que aún sin un manual, sus empleadossepan cómo actuar&flashquot, advierte Berry.

En opinión del catedrático, si el servicio es un valor esencialen su empresa, éste permanecerá en la mente de todos, lo mismo enlos planificadores estratégicos encargados de decidir el paso siguienteque en los dependientes responsables de la atención diaria a laclientela. El proceso de fomentar este concepto comienza en la propiadirección. Y Berry subraya, &flashquotLa mejor manera para perpetuar elinterés por la excelencia en el servicio es que los niveles másaltos de dirección revelen dicho interés. Las grandes empresasmuestran estos valores en su liderazgo&flashquot.

Y Berry añade que, así como es imposible decir al personal lo quedebe hacer en todas las situaciones, también es imposible definir laexcelencia en el servicio. Por lo tanto, en vez de describir sus valores endetalle, enseñe con el ejemplo, narre historias acerca del gran servicioque caracteriza a su empresa y apele a las emociones y la mente del personal.&flashquotNo conviene empezar con la teoría, comience con lo que está enel interior de su corazón&flashquot, aconseja.

3. Otorgue poder de decision a los empleados

El miedo es uno de los principales obstáculos para dar un gran servicio,pues el personal teme extralimitarse e, incluso, arriesgarse al despido porrealizar algo extraordinario. Para contrarrestar esos temores, los empresariosdeben establecer claramente que los empleados tienen poder de decisiónpara satisfacer al cliente.

En Socket, los empleados deciden los servicios que no se cobran a clientesinsatisfechos. Baron compara este poder de decisión con la capacidad deun obrero en una fábrica de autos para detener la línea deensamble si surge un problema de calidad. Es un mensaje claro. De esta forma,todos los empleados saben que deben manejar los problemas usando su mejorjuicio, para dar un servicio de óptima calidad. Si consideran que latarea que realizan no es valiosa para el cliente, toman la decisión decobrarla o no.

Permitir que los empleados decidan brindar un servicio gratuito no siempre setraduce en el mejor servicio al cliente. Andy Raguskus, presidente de SonicInnovations, fábrica de aparatos para el oído con 110 empleados,ubicada en Salt Lake City, proporciona un amplio espacio de decisión asus empleados de servicio al cliente para lograr la mayor satisfacciónposible.

&flashquotSon libres para ofrecer reembolsos, cambiar productos, enviar bateríasgratuitas o proporcionar servicios de asesoría gratuitos. La gama es muyamplia&flashquot, señala Raguskus. Sin embargo, subraya que esta tácticafunciona sólo si se acepta que los empleados a veces tomen ladecisión equivocada. Lo anterior significa respaldarlos cuando regalanalgo que no debieran, en su esfuerzo por agradar al cliente.

&flashquotSi, de vez en cuando, un empleado toma la decisión inadecuada, no lolanzamos a la hoguera. Y, en la práctica, nueve de cada diez veces, losempleados toman la mejor decisión&flashquot.

4. Solicite y use la retroalimentacion

Antes de saber cuánto poder de decisión otorgar a los empleados,es necesario averiguar lo que es importante para la clientela (ver recuadropágina 18). Por ejemplo, Sonic Innovations tiene dos tipos de clientes:usuarios (a menudo de edad avanzada con problemas auditivos) yaudiólogos profesionales que distribuyen sus productos. Y, a diferenciadel usuario que suele requerir una explicación rudimentaria acerca delas diferencias entre aparatos análogos y digitales, el audiólogonecesita información técnica sobre la programación deproductos Sonic. Saber lo que es importante para el cliente es esencial.

¿Cómo averiguar lo que sus clientes desean? Escuche y tome nota,aconseja Fred Wiersema, coautor del libro The Discipline of MarketLeaders (Las disciplina de los líderes del mercado, PerseusBooks). La clave para solucionar todas las deficiencias es mantenerse encontacto con la clientela. Esto significa usar una variedad de tácticaspara reunir correspondencia, llamadas y otro tipo de interacción con losclientes.

Use el teléfono y los sistemas de cómputo para guardar toda lainformación posible. Cuando los clientes llaman a Lenel SystemsInternational, empresa de manejo de sistemas de seguridad en Nueva York, se lessolicita que proporcionen un número de identificación. Losempleados teclean el número en sus terminales de cómputo paraobtener el archivo del cliente, el cual incluye quejas sobre el softwareo equipos de Lenel.

&flashquotContamos con una enorme cantidad de información. Y toda la tenemos enlínea&flashquot, dice Rudy Prokupets, vicepresidente de investigación ydesarrollo, además de ser director del departamento detecnología. Lenel también utiliza su sitio en Web parareunir información sobre servicios. Los clientes que acceden al sitiodan su clave personal para identificarse y añadir comentarios o quejas asu archivo. Prokupets explica que esta medida les permite tener un espacio deretroalimentación en Web y responder a la informaciónrecabada.

Sin embargo, Wiersema recomienda no limitarse a soluciones computarizadas yañade que, periódicamente, los propios empresarios deben llamar aclientes al azar para preguntar acerca de los servicios ofrecidos. &flashquotConvieneque sea el jefe quien establezca contacto directo con el cliente&flashquot, subrayaWiersema. Prokupets también valora la experiencia directa y afirma que,en su empresa suelen enviar a personal de servicio a las instalaciones delcliente para entrar en contacto con los problemas reales. Después deesas visitas, la gente cambia mucho.

5. Elija a los clientes adecuados

Nada de esto funcionará si sus servicios están orientados haciala clientela inapropiada. Zemke advierte: &flashquotLa pequeña empresa no sedistingue precisamente por la segmentación. Tiende a cambiar con cadacliente en vez de trabajar con aquellos que le gustaría retener a largoplazo. Si usted se preocupa por servir a todos sin pensar en sus clientes clavese enfrentará a problemas con cada cambio de la empresa&flashquot.

Algunos clientes son demasiado exigentes y reducen la capacidad de la empresapara servir a quienes se satisfacen con más facilidad. Otros sondemasiado pequeños para que el servicio prestado valga la pena. Paradecidir, Zemke aconseja definir al cliente clave, el que merece toda laatención. Determine cuál es el cliente por el que estádispuesto a sacrificarse y enumere todos los servicios de valor agregado.

Para identificar a los mejores clientes, use todas las herramientas de bases dedatos, incluyendo proyección de ingresos a largo plazo. O, simplemente,aplique su intuición, aconseja Zemke. ¿Por quiénestaría dispuesto a salir a mitad de la noche para hacer una entrega?Después intente definir las características valiosas de esecliente y busque prospectos nuevos que se adapten a ese perfil. ``De locontrario --advierte el experto-- se desperdicia mucho tiempo cortejando aclientes marginales''.

Baron afirma que en Socket se usan dos rasgos para decidir si los clientes sonclave. Primero, deben tener productos o servicios con grandes posibilidades deéxito. &flashquotSi consideramos que sus expectativas no corresponden a lo queofrecen, decidimos que no son buena inversión&flashquot, explica.

Otra característica importante es la relación fluida con elcliente. &flashquotSi éste representa demasiados problemas para nuestrosempleados, lo abandonamos. Nuestro personal es primero&flashquot, dice Baron.

En Sintesis

Tal vez estas cinco mejores ideas sobre servicio al cliente no se pongan enpráctica cada día. Baron señala que los empleados danasesoría gratuita al cliente sólo tres o cuatro veces alaño. Y afirma que el número de ocasiones en que elimina a uncliente por razones de servicios es similar. En Artists Frame Service, Goltzdespide sólo a uno o dos empleados al año, por fallas en laatención al cliente.

Y, así como no es necesario aplicar las cinco ideas diariamente, tampococonviene esperar mejoras instantáneas o constantes al aplicar estosconsejos. &flashquotAmplíe su visión, diseñe una estrategia, tomedecisiones. No es posible hacerlo todo al mismo tiempo. Dar buen servicio exigejerarquizar, desempeñar las tareas conforme a una secuencia yplaneación. Seleccione las áreas con mayores ventajas y quereditúen más.

Algunas medidas de efectos importantes que puede implantar de inmediatoincluyen la recomendación de Berry de solicitar a cada empleado que,mensualmente, ofrezca una idea para mejorar el servicio al cliente. &flashquotIntegreesta práctica al perfil del empleo, independientemente de cuálsea el empleo, y agréguela a la evaluación de desempeño&flashquot,aconseja.

Zemke sugiere ampliar las ofertas de trabajo en todo momento y lugar, y acualquiera que parezca encarnar el espíritu del buen servicio. Alconocer a personas con esas virtudes, al entregarle su tarjeta depresentación, agregue: &flashquotLlámeme cuando busque empleo&flashquot.

Wiersema aconseja a todos los empresarios dedicar una hora a la semana aescuchar las llamadas telefónicas de servicio al cliente. &flashquotQuizátermine con dolor de oído, pero obtendrá un pulso de losproblemas que surgen una y otra vez&flashquot.

Según Berry, tal vez la primera tarea sea instituir un sistema formal demedición para calcular los verdaderos costos de un servicio mediocre. Siun empresario dedica tiempo a medir los ingresos perdidos por mal servicio alcliente y suma los costos adicionales por repetir el servicio que no serealizó bien la primera vez, el resultado quizá sea tanimpresionante que elimine toda discusión sobre la importancia de lacalidad del servicio. Es una especie de religión instantánea,señala Berry.

Todos los esfuerzos por establecer esa religión valen la pena. Loanterior se debe a que las cinco ideas sobre el servicio al cliente, másque herramientas comerciales, son el hilo con el que se tejen las leyendascorporativas. Usted conoce todas las otras historias sobre servicio al cliente.Ahora es su turno de crear la suya.

Contactos

Artist Frame Service, Tel. 001 (773) 248-7713

Lenel Systems International, Tel. 001(716) 248-9720, Internet:http://www.lenel.com

Sonic Innovations, Tel. 001 (801) 288-0993, Internet:http://www.sonici.com