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¡Póngase Las Pilas

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¡Póngase Las Pilas ¡Póngase Las Pilas! El Punto Laboral Jugada Por Adelantado Nueva Bolsa de Trucos Un Analisis Mas de Cerca A La Altura del Desafio Crecen Sin Parar A La Vanguardia

¡Póngase Las Pilas!

Cómo lograr que su negocio de alta tecnología compita con losgrandes.

Por Heather Page

Una empresa de alta tecnología debe escalar muchos muros para dejar deser un competidor potencial y convertirse en un Microsoft o Intel. Primero,debe reunir capital para desarrollar su producto o servicio innovador;después, necesita responder al desafío de hacer un mejor productoque la compañía de al lado. Y ese es sólo el comienzo.Llevar a una empresa de alta tecnología al siguiente nivel depende dediversos factores de mercado, ajenos a la empresa que, con frecuencia,también están fuera del control del emprendedor.

Lo anterior no significa que las microempresas tecnológicas esténpermitiendo que la dura realidad les eche a perder la fiesta. En general,tienen la vista puesta en los buenos tiempos venideros. Inclusive, de acuerdocon un análisis reciente realizado por la empresa consultoraPricewaterhouseCoopers, los directores ejecutivos de las pequeñasempresas tecnológicas esperan alcanzar un aumento mássólido de sus ingresos que sus equivalentes más grandes: lasempresas pequeñas prevén un incremento de ingresos de 27.1 porciento hacia mediados de año, en comparación con 18.5 por cientoque esperan crecer las grandes empresas de tecnología.

&flashquotLas perspectivas en muchas empresas de alta tecnología son muyoptimistas&flashquot, señala Murray Alter, asociado a cargo de asuntos fiscalesde PricewaterhouseCoopers. &flashquotMuchos han aumentado sus ventas, su númerode clientes y su alcance geográfico. A pesar de la crisiseconómica en Asia, no han perdido su optimismo y prevén un fuertecrecimiento en el futuro cercano.&flashquot

Si bien las perspectivas económicas de los empresarios de altatecnología siguen siendo color de rosa, estos vanguardistasprevén varias barreras potenciales al crecimiento. De acuerdo con elanálisis, más de dos terceras partes de los directores ejecutivosde pequeñas empresas de tecnología consideran que la falta detrabajadores calificados es un gran obstáculo para alcanzar sus metaseconómicas en los próximos meses. La preocupación por lademanda del mercado (43 por ciento), las presiones legislativas y regulatorias(32 por ciento), la competencia proveniente de mercados extranjeros (13 porciento) y su propia capacidad administrativa o reorganizativa (26 por ciento)son otras de sus preocupaciones.

Con esto en mente, analicemos más de cerca estas y otras cuestiones queagobian a las pequeñas empresas tecnológicas, y cómo lasestán encarando algunos empresarios exitosos de Silicon Valley.

El Punto Laboral

Para alcanzar sus altas metas de ingresos, las empresas pequeñas detecnología necesitan desesperadamente más empleados. Porconsiguiente, la mayoría está sacando su tapete de &flashquotBienvenidos&flashquotpara que se animen a llegar. De acuerdo con el estudio dePricewaterhouseCoopers, 84 por ciento de las pequeñas empresas detecnología planean incorporar más empleados hacia mediados deaño.

No obstante, encontrar y conservar empleados calificados son aúnpalabras mayores para las empresas de tecnología, sin importar sutamaño. La lucha por contratar genios de la tecnología ya casi esa morir en un mercado laboral que, sorprendentemente, sigue siendo muylimitado. Los expertos afirman que ofrecer ambientes laborales flexibles,opciones generosas de compra de acciones y cero exigencias en cuanto avestimenta, ya no es suficiente. Una de las mejores maneras de atraer yconservar personal técnico talentoso consiste en emprender proyectosinnovadores. &flashquotEste tipo de personas necesitan un nuevo desafío --destacaAlter-- debido a que ponen toda su alma y corazón en el trabajo;necesitan emociones.&flashquot

Linda Yates, directora ejecutiva de Strategos, Inc., empresa ubicada enCalifornia que se especializa en el desarrollo de software deaprendizaje, proporciona justamente eso. &flashquotQueríamos convertirnos en elantídoto para el aburrimiento&flashquot, comenta Yates, de 35 años. &flashquotHaytantas personas desconectadas de su trabajo que, sin embargo, se la pasanmetidas en la oficina. Queríamos encontrar la manera de que a la genterealmente le emocionara su trabajo.&flashquot

Un aspecto clave de la filosofía de Strategos es crear oportunidades dedesarrollo dentro de la misma oficina. &flashquotCasi todo fundador reciente de unaempresa exitosa en Silicon Valley es un refugiado&flashquot, explica Yates. &flashquotLasempresas están perdiendo oportunidades al no proporcionar a susempleados lo que necesitan para ser innovadores dentro de su lugar de trabajo.No hay ninguna ley de la física que diga que las empresas no puedendesarrollar sus productos puerta adentro si crean un espacio para que la gentehaga justamente eso. De esa manera, los empleados no necesitan formar empresasrelámpago.&flashquot

No es sorprendente que esta empresa adopte un enfoque creativo hacia fortalecerla lealtad de sus empleados, ya que toda ella es sinónimo deinnovación. La compañía es cúpula de tres negocios:Strategos, empresa de consultoría en innovación; StrategosInstitute, instituto de investigación empresarial especializado en lainnovación; y Strategos Innovation Environment, empresa desoftware para innovar herramientas de apoyo para Internet, video yCD-ROM. Los empleados de las tres empresas son responsables de mantener vivo suinterés, y muchos han sido pieza clave para desarrollarlas desde loscimientos. &flashquotDamos más rienda suelta a los empleados&flashquot, comenta Yates. &flashquotNolos controlamos al milímetro; sabemos que así, a la largallegarán a ser innovadores.&flashquot

Un indicio de que Strategos no se apega a la norma es que alienta al personal atomarse tiempo libre. Yates, por ejemplo, se ausentó durante siete mesesa partir de enero de 1997 para viajar (un caso raro entre los propietarios denegocios). Muchos miembros se van de viaje por largos periodos, solicitanaños sabáticos y se toman recesos mentales con la garantíade que su empleo estará ahí cuando regresen.

&flashquotCreemos que los viajes verdaderamente nos hacen mejores participantes en laempresa&flashquot, indica Yates. &flashquotRecibimos la oportunidad de afinarnos e ir en busca deintereses positivos para nuestro desarrollo personal.&flashquot

Jugada Por Adelantado

Sin importar cuán nuevo e innovador sea un producto, las empresasnecesitan un mercado listo y dispuesto a comprar. Con el boom deproductos tecnológicos que inundan el mercado, la demanda sigue siendootra preocupación importante de los empresarios en el ramo. &flashquotLosempresarios saben que lo único que sigue impulsando las ventas es lademanda de mercado&flashquot, afirma Alter.

Rudy Prince, presidente y director ejecutivo de Jetfax, Inc., empresa decomunicación de documentos, sabe, por experiencia propia, lo que implicair adelante de la curva tecnológica. En 1988, Prince fundó JetFaxpara producir aparatos de faxes/impresoras láser multifuncionales, muchoantes de que OfficeJet fuera una marca reconocida.

Con una inversión inicial de US$1.7 millones, JetFax introdujo laprimera interfase de fax para impresoras láser en 1988. Sin embargo, elconcepto era nuevo y las ventas no eran lo que Prince esperaba. &flashquotEstar alfrente de este tipo de mercado definitivamente me acarreó problemas&flashquot,admite Prince, de 41 años. &flashquotEramos pioneros. Queríamos pegarle algordo, pero no demasiado pronto.&flashquot

Para JetFax, educar al mercado fue la mejor medida. Dedicó muchos de susrecursos en familiarizar a los distribuidores de fotocopiadoras con latecnología de impresión láser y a instalar elsoftware. Posteriormente, en 1994, el mercado de la tecnologíamultifuncional por fin empezó a repuntar con el lanzamiento de laOfficeJet por parte de Hewlett-Packard. Xerox ingresó en el mercado pocodespués, con lo cual bajaron los precios y los consumidores sefamiliarizaron más con el concepto.

Debido a la sólida tecnología medular y su experiencia tempranaen el mercado, JetFax pudo aprovechar esta tendencia en auge. Durante losaños siguientes, forjó alianzas estratégicas conHewlett-Packard, Samsung Electronics America, Inc. y Xerox para fabricarconjuntamente productos multifuncionales. &flashquotHabía cierto grado deconfusión en el mercado&flashquot, dice Prince. &flashquotAsí que, en vez dearreglárnoslas por nuestra cuenta, nos unimos a empresas con el poder demercadotecnia que necesitábamos.&flashquot

Hoy en día, JetFax es un importante creador y proveedor detecnología para sistemas multifuncionales, y su línea deproductos M900 ha sido merecedora de muchos premios del ramo. JetFax tieneahora 125 empleados y tres plantas, y Prince calcula que sus ventas esteaño serán de US$40 millones.

En diciembre pasado, la empresa de Prince lanzó al mercado la serieJeftFax M900e de productos multifuncionales, los cuales fusionan lascapacidades de correo electrónico con el fax. Sabe que, una vezmás, se ha adelantado un poco a su tiempo. Pero, para Prince, todo escuestión de paciencia, perseverancia y confianza. &flashquotAunque nosanticipamos al mercado, éste avanza rápidamente&flashquot, comenta. &flashquotHaytantas personas que envían documentos por Internet que, definitivamente,hay un mercado. No aparecerá de la noche a la mañana, pero cuandolo haga, surgirá en un abrir y cerrar de ojos'', asegura Prince.

Nueva Bolsa de Trucos

En 1986, Dawn DeBruyn constituyó su empresa, Concurrent Controls, paradesarrollar software que permitiera, a múltiples usuarios,compartir la potencia y los recursos de una sola computadora. Su primerproducto, una solución multiusuario en plataforma DOS, tuvo bastanteéxito. Sin embargo, debido a la popularidad creciente de MicrosoftWindows, DeBruyn sabía que era tiempo de cambiar de rumbo. &flashquotEl mercadode DOS estaba desapareciendo&flashquot, recuerda. &flashquotRealmente necesitábamos unbuen producto que nos llevara a la delantera.&flashquot

Al igual que Concurrent Controls de San Francisco, muchas empresas detecnología inician con un gran éxito. Pero también, supermanencia es efímera, y si no hay nuevos productos que respalden suéxito original, rápidamente caen en el olvido. &flashquotHacer un productogenial no basta&flashquot, señala William Stitt, director del Center forTechnological Entrepreneurship del Rensselaer Polytechnic Institute en NuevaYork. &flashquotMuchos negocios encuentran una bifurcación en el camino y, paracontinuar, necesitan un segundo o tercer producto.&flashquot

Lo que finalmente hizo desaparecer a la empresa de DeBruyn fue un producto deMicrosoft: Windows 95. A diferencia de las versiones anteriores de este sistemaoperativo, Windows 95 incluía características multitareas quepermitían a los usuarios correr varios programas simultáneamente.&flashquotSabíamos que Windows 95 sería un gran éxito debido alpoder de mercadotecnia de Microsoft&flashquot, agrega DeBruyn. &flashquotEstábamosconvencidos de que, si podíamos fabricarlo, verdaderamentetendríamos un producto único.&flashquot

En 1997, Concurrent Controls lanzó Applica U2 al mercado, un productocon todo el hardware y software necesario para que un usuario dePC con Windows 95 (y ahora Windows 98) compartiera su computadora con otrousuario que tuviera un segundo monitor y un teclado. A la fecha, se han vendidomás de 60 mil copias de este programa.

Sin embargo, la innovación no quedó ahí. En diciembrepasado, la empresa de DeBruyn dio a conocer Applica para TSE (Ediciónpara Servidor Terminal, por sus siglas en inglés), que se utiliza enambientes de red. &flashquotEs necesario reinventarnos constantemente&flashquot, afirma DeBruyn&flashquot.&flashquotEs el avance natural de las cosas&flashquot.

Un Analisis Mas de Cerca

Los empresarios en el ramo de la tecnología tal vez sean muy buenos paracrear productos innovadores y fundar empresas innovadoras, pero no todosestán tan bien dotados en aspectos asimismo importantes como hacerlascrecer y administrarlas. En algunas ocasiones, la verdadera barrera para eléxito es el propio fundador.

&flashquotSi como directores ejecutivos nos convertimos en la limitante para elcrecimiento del negocio, debemos aceptarlo y mejor dedicarnos a jugar un papelque nos quede&flashquot, señala Stitt. Los empresarios inteligentes contratangente calificada para manejar las facetas que no son su fuerte, y no temenpagar por ello.

Lo difícil que resulta ceder el mando crea una trampa en la que caenmuchos empresarios. Mark Selcow y Matthew Glickman, ambos de 33 años,están familiarizados con este problema. En 1996 fundaron BabyCenter,empresa de San Francisco que atiende por Internet a papás en espera deun nuevo integrante de la familia y a padres novatos.

Al principio, Selcow y Glickman eran hombres orquesta que desempeñabanpapeles cruciales para el desarrollo del sitio en Web de BabyCenter(http://www.babycenter.com ), la tienda en línea y el negocio deservicios de información. &flashquotComo fundadores, teníamos que hacertodo&flashquot, recuerda Selcow. &flashquotPero no tardamos mucho en darnos cuenta de que ambosnos sentíamos abrumados.&flashquot

Después de largas horas y noches sin dormir, Selcow y Glickmandescubrieron que necesitaban concentrarse en hacer crecer lacompañía. Ahora se enfocan en cuestiones de largo alcance, talescomo desarrollar productos y forjar alianzas estratégicas.

Ambos socios crearon varios puestos administrativos clave el año pasadoy casi duplicaron su personal, que pasó de 20 empleados en 1997, a 65 en1998. Su empresa, que vendió casi US$5 millones en 1998, ahora esmanejada por un &flashquotequipo administrativo&flashquot. Selcow señala: &flashquotTodo tiene quejustificarse, pero dejamos que el equipo tome sus propias decisiones.&flashquot

A La Altura del Desafio

Estos son sólo algunos de los muchos desafíos que enfrentan lasempresas tecnológicas hoy en día. Otros son lapreocupación por posibles legislaciones que pudieran ser unobstáculo para el crecimiento de la compañía, la crecientecompetencia que presenta los mercados extranjeros y el manejo de un crecimientorápido.

Sin embargo, por su misma naturaleza, los empresarios en el ramotecnológico siguen encontrando la manera de superar losobstáculos. &flashquotLa mayoría tiene un optimismo eterno, una feinquebrantable y mucha esperanza&flashquot, subraya Alter. &flashquotEn pocas palabras,están seguros de que lograrán ser exitosos. Después detodo, ésa es la razón por la que son empresarios.&flashquot

Crecen Sin Parar

Nombre y edad: Mie-Yun Lee, 31 años; Brenda Chin Hsu, 32años (der.)

Nombre y descripción de la empresa: BuyersZone, operadora de unsitio en Internet (http://www.buyerszone.com ) que ayuda a los empresarios aevaluar y adquirir equipo y servicios de oficina

Sede: Watertown, Massachusetts

Fecha de constitución: 1992

Número de empleados: 15

Costo de arranque: US$20,000 provenientes de sus finanzas personales

Proyección de ventas para 1999: US$2 millones

Tanteando el terreno: Para conseguir y conservar la mejor experienciatécnica, BuyersZone inicialmente contrató la consultoríade diversos ingenieros. Esto le dio la oportunidad de evaluar sus habilidadestécnicas y analizar cómo trabajan con los empleados antes decontratarlos de planta. &flashquotResulta difícil evaluar a los empleadostécnicos solamente con base en su currículum&flashquot, señala Lee.&flashquotDe esta manera, podemos trabajar con ellos para ver cómo se comunicancon nosotros.&flashquot

Modo de crecer: BuyersZone ha tenido que instituir muchaspolíticas para manejar su rápido crecimiento de 30 por cientotrimestral. Algunas implican reunirse mensualmente para evaluar las operacionesy metas de la empresa y crear una base de datos de &flashquotideas geniales&flashquot paradocumentar el pensar de los empleados sobre los nuevos productos y lasoperaciones de la empresa.

¡Qué par!: Al darse cuenta de que carecía de lashabilidades necesarias para que su empresa creciera, en 1996 Lee seabocó a buscar un director ejecutivo con experiencia sólida enventas, mercadotecnia y administración financiera. Su búsqueda lallevó a Hsu, actualmente supervisora de las actividadesestratégicas y operativas de BuyersZone. &flashquotEl negocio era una ideademasiado grande para llevarla a la realidad sola&flashquot, admite Lee. &flashquotNecesitabaalguien con visión que complementara la mía.&flashquot

A La Vanguardia

Nombre y edad: Mark Handschy, 43 años; Haviland Wright, 50años

Nombre y descripción de la empresa: Displaytech, Inc., centro deinvención y fabricante de los páneles Lightcaster para lasmicropantallas utilizadas en HDTV y productos de consumo electrónicos

Sede: Longmont, Colorado

Fecha de constitución: 1985

Número de empleados: 90

Costo de arranque: US$1.5 millones (una concesióngubernamental)

Proyección de ventas para 1999: No disponible

Camarón que no se duerme: Después de años deinvestigación y desarrollo, en 1993 Handschy creó una pantalla decristal líquido con una resolución impresionante y una calidadacorde a la época, pero el mercado aún no estaba listo. &flashquotNosadelantamos a la jugada&flashquot, comenta Wright. &flashquotEstábamos tratando de formarun mercado que ni siquiera existía.&flashquot

Su alianza estratégica con Hewlett-Packard y su asociación conSamsung Electronics, entre otras empresas, y su enfoque en la educacióndel mercado siguen siendo las mejores tácticas de Displaytech para crearuna demanda de mercado.

La mera verdad: Para conservar sus mejores talentos tecnológicos,los empleados de Displaytech cuentan con opciones de compra de acciones,trabajan con el equipo más avanzado y disfrutan de una políticade puerta abierta con todos los miembros del personal. Asimismo, Wright yHandschy siempre se aseguran de dar &flashquotla charla&flashquot a los empleados potenciales.&flashquotLes explicamos que aún somos una empresa incipiente, lo cual se traduceen una cantidad considerable de riesgos y tensión&flashquot, señalaWright. &flashquotSi no se siente a gusto trabajando a la par de cambios y trastornosconstantes, es mejor que no trabaje aquí.&flashquot

Esta estrategia parece estar funcionando. A pesar del sorprendente crecimientode 60 por ciento registrado el año pasado, la rotación depersonal fue de sólo ocho por ciento.

Contactos

BabyCenter, Tel. 001 (415) 537-0900

JetFax, Inc., fax 001 (650) 326-6003, Internet: http://www.efax.com

Strategos, Internet: http://www.strategosnet.com