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Cómo formar supervendedores que generen superventas

Descubre a través de una empresa de alto crecimiento las estrategias y tácticas que te permitirán armar un ejército de personas que aman su trabajo y salen a cazar clientes todos los días.
Cómo formar supervendedores que generen superventas
Crédito: Depositphotos.com
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Sin experiencia ni estudios de mercado, los hermanos Eustaquio y Gerardo de Nicolás Gutiérrez decidieron entrar al negocio inmobiliario. Hoy, 18 años después de emprender la aventura llamada Homex (con el único antecedente de haber fundado una empresa de prendas de vestir), están, apenas, atrás del líder inmobiliario de México, Casas Geo, "y no falta mucho para que los alcancemos".

Homex, una desarrolladora de viviendas que ya cotiza en bolsa, se convirtió en la empresa del sector de más rápido crecimiento en México, con una facturación anual de 12,537 millones de pesos en 2006 y más de 43 mil casas vendidas ese año. Ya tiene presencia en 29 ciudades y 18 estados del país y se alista para salir al extranjero.

¿Cómo lo hicieron? Fundaron una compañía basada en una cultura de ventas y servicio al cliente. "La vocación de vender y de crecer está en el ADN de la compañía", asegura Daniel Leal Díaz Conti, director general adjunto de Ventas y Mercadotecnia de la empresa.

Y no sólo eso: migraron el negocio -de la construcción de locales comerciales a la comercialización de casas-, se atrevieron a buscar socios capitalistas que inyectaran energía para hacer crecer el negocio -a través de un fondo privado en México y una compañía especializada en inversiones en bienes raíces- y compraron a otras empresas, como Casas Beta, en 2005.

"Actualmente, más de 140 mil familias viven en un hogar construido por Homex", sostiene orgulloso Eustaquio de Nicolás, presidente del Consejo de Administración de la empresa. "Más que vender casas, vendemos comunidades [con tiendas, iglesia, parques, escuelas, y clínicas]".

Yo amo vender
Pasar de vender locales comerciales en su natal Culiacán a diseñar y construir complejos residenciales a lo largo de todo el país requirió el desarrollo de una estrategia de comercialización estricta y 100% orientada al cliente.

Para Homex, el gran reto fue formar un ejército de vendedores que supieran ofrecer no sólo una buena vivienda, sino que fueran capaces de asesorar a las personas en, probablemente, la compra más importante de sus vidas. Además, debían tener un perfil particular y combinar conocimientos financieros y constructivos.

¿El secreto de su éxito? La experiencia les enseñó a seleccionar a sus colaboradores con precisión, a fijar las metas y fórmulas de pago correctas, y a establecer mecanismos de control eficientes. Hoy, la fuerza de ventas está conformada por mil 200 agentes que conocen perfectamente las opciones de financiamiento que opera la empresa y que dominan las características técnicas de una vivienda.

"Nuestros vendedores están formados para escuchar al cliente y entender sus necesidades y preocupaciones", dice Daniel Leal. "Es gente bien entrenada y que siente pasión por su trabajo".

Un ejército disciplinado
No es un secreto: la búsqueda y contratación de los miembros de este ejército es un tema clave. En Homex, desde ahí comienzan a "construir" un supervendedor capaz de generar superventas para una compañía de rápida expansión y metas ambiciosas.

"Durante la etapa de reclutamiento se acercan dos tipos de personas: con experiencia en vender y sin ella", comenta Leal. Todos, sin excepción, realizan un examen y pasan por distintos filtros: son entrevistados por los directivos del área de ventas de cada desarrollo y, si son admitidos, entonces saltan a la fase de capacitación que les ocupa dos días. Sólo entonces se unen al equipo, sea en el área de recolección de documentos de clientes o como cerradores, "porque para cada trabajo se requiere un tipo distinto de persona". La rotación, por lo demás, es baja.

Para la empresa, el objetivo es contratar gente con vocación de servicio y que aspire a crecer económica y profesionalmente. Las metas de venta se establecen considerando el tamaño del mercado en cada plaza y también de acuerdo al tipo de desarrollo: no es lo mismo colocar viviendas de interés social que vender una torre de departamentos. "Así es como determinamos el número de vendedores que se van a destinar a cada desarrollo y se les fijan metas semanales, mensuales, trimestrales y anuales".

El desafío siguiente es establecer los mecanismos que permitan saber si los vendedores están realizando su trabajo de manera adecuada. En Homex, la estrategia es realizar juntas diarias, en las que los vendedores reportan el avance de su actividad. De esta forma es posible detectar los problemas antes de que se presenten.

Sin embargo, para tener un mayor control, los clientes reciben una o varias llamadas directas del call center de la empresa. El objetivo es tener la certeza de que el servicio y proceso de atención funciona correctamente. Las preguntas buscan identificar desde si están bien atendidos y tienen toda la información necesaria hasta la resolución de cualquier tipo de dudas.

"De lo que se trata es de eliminar las cancelaciones, y eso se logra si nuestros vendedores ofrecen la vivienda adecuada para cada tipo de cliente y lo ayudan en todo el proceso de venta", recalca Daniel Leal.

En cuanto al salario, Homex ha optado por la remuneración a través de comisiones variables, aunque los jefes de cada proyecto ganan un porcentaje fijo y otro variable, así como bonos de desempeño. Los vendedores, por su parte, deben cumplir cuotas mínimas de ventas. Si no lo hacen, se van. Para Leal, estos incentivos hacen que la empresa tenga hoy una fuerza de ventas de primer nivel: "Sólo se quedan con nosotros los mejores. Aquí la premisa básica es que ser vendedor es una actividad profesional".

El arte de fijar reglas y objetivos
¿Es posible para una empresa emergente y con menos estructura lograr una expansión como la de Homex? Sí, es absolutamente posible. El desafío, según los expertos, es buscar la gente correcta, potenciarlos personal y profesionalmente, y, sobre todo, alinear los objetivos y las metas del equipo de ventas con el plan de desarrollo de la compañía.

Para Jesús de Juan, analista de The Boston Consulting Group, unas pocas empresas tienen esquemas de recompensa alineados con su crecimiento y rentabilidad, al mismo tiempo que establecen incentivos que no motivan y generan comportamientos indeseables.

En su opinión, es vital seguir estos cuatro pasos:

* Alinear la compensación con los objetivos de ventas y márgenes.
* Establecer mediciones de objetivos concretos.
* Diseñar incentivos claramente enlazados a la estrategia.
* Tomar medidas correctivas cuando sea necesario.

Para muestra un botón: en la industria de seguros de vida, donde los planes de incentivo a los vendedores van acompañados de una evaluación permanente de su desempeño, se ofrecen diferentes comisiones considerando el tipo de producto vendido. Ciertamente, los incentivos son más altos para productos más rentables.

Las aseguradoras, de hecho, procuran que el salario de los agentes aumente progresivamente y los motivan con fuerza aun en épocas de alto crecimiento. Como en muchas industrias, también recompensan con incentivos adicionales a los mejores vendedores.

"Una proporción importante del salario de los vendedores tiene que ser variable para motivar la búsqueda de nuevos clientes y cerrar cada vez más ventas. Es un incentivo a ganar más, no menos", sostiene Marcos Novoa y Novoa, gerente responsable de Marketing & Ventas de Integration Consultoría, una firma especializada en soluciones de estrategia y comercialización. "Lo importante es tener claro si la remuneración es atractiva en comparación con la que ofrecen otras empresas del ramo y así contar con los mejores vendedores". Hay casos, agrega, en que el dueño de una empresa, con tal de retener a un gran vendedor, decide incorporarlo como socio.

Cuando un negocio recién comienza y difícilmente logra cerrar ventas, Novoa y Novoa recomienda establecer un sistema de pago por prospecto o por cada nueva cita. Este plan de remuneración debe variar de acuerdo al desarrollo de la empresa y la respuesta del mercado.

Para crecer de la mano de un ejército de supervendedores es importante, concuerdan los expertos, mantener siempre en mente dos elementos clave.

Entrenar, entrenar, entrenar
Quienes piensan que la inversión en capacitación es un gasto porque los vendedores "siempre se van", tienen una visión estrecha. "Es un hecho que las personas bien preparadas recibirán más ofertas, por lo que también hay que trabajar en una política de retención de talentos con más capacitación y una mayor remuneración e incentivos", dice Marcos Novoa y Novoa.

El equipo justo
Para Jesús de Juan, de The Boston Consulting Group, existen varias metodologías para determinar el tamaño óptimo de la fuerza de ventas. Una consiste en calcular la contribución y el costo asociado con cada representante, para luego añadir representantes hasta que su contribución iguale al costo. Otra forma es determinar el tamaño de la fuerza de ventas requerida con base en el número de clientes y el tiempo que lleva atenderlos. "Personalmente, creo que el mejor resultado se produce al combinar ambos métodos", dice.

Mejores Prácticas
LAS TÁCTICAS DE HP PARA DERROTAR A DELL 
La noticia, definitivamente, ha sido una de las más comentadas y analizadas en la prensa de negocios en los últimos meses. Dell, el mayor fabricante de computadoras personales del mundo, perdió su liderazgo frente a Hewlett Packard (HP).

Todd Bradley, quien lideró la victoria, llegó a HP en 2005 para hacerse cargo de la división de laptops y, tras un exhaustivo análisis, se dio cuenta de que la estrategia de la empresa era equivocada. ¿La razón? Se enfrentaba a Dell en el terreno en que ésta era más fuerte: en las ventas directas por internet y por teléfono.

Entonces, Bradley decidió concentrarse en las tiendas, donde Dell no era conocida ni tenía experiencia. Trabajó duro para resolver problemas logísticos, crear mejores relaciones con los comercios, diseñar productos exclusivos para cada cadena y aumentar la promoción en puntos de venta.

Toda esta labor dio resultado: en el primer trimestre de 2007, la participación de HP en el mercado global de computadoras personales pasó de 14.9% a 17.6%, en tanto que la de Dell disminuyó de 16.4% a 13.9%, de acuerdo a las cifras de Gartner, una firma de investigación de mercados especializada en tecnología.

Por supuesto, Dell no se quedó con los brazos cruzados y ahora también está en las tiendas, lo que muestra la velocidad a la que hay que moverse para no perder terreno. Entre la feroz competencia y los constantes cambios en el gusto del consumidor, los empresarios han tenido que aprender a modificar con rapidez sus estrategias para elevar sus ventas y no descuidar ningún canal de venta. El que se duerme, pierde.

Checklist
HAZTE LAS PREGUNTAS CORRECTAS
Jesús de Juan, analista de The Boston Consulting Group, describe una lista de preguntas clave que todas las empresas deben responder si quieren ganar terreno en la mente y el bolsillo de sus clientes:

* ¿Cuál es nuestra oferta de valor?
* ¿A qué segmentos de clientes llegamos?
* ¿Cuáles son los patrones (motivos y circunstancias) de compra de la clientela?
* ¿Cómo están posicionados los competidores?

LOS 4 PROBLEMAS BÁSICOS
Marcos Novoa y Novoa, gerente responsable de Marketing & Ventas de Integration Consultoría, trabaja junto a Endeavor, la organización que promueve emprendedores en mercados emergentes, en asesorías que buscan potenciar la gestión de ventas de muchas empresas en crecimiento. En esta labor, ha detectado cuatro problemas muy generalizados. 

1. Desconocimiento sobre el valor de tu producto o servicio. Son empresas que no saben con exactitud por qué las personas tienen que comprar su producto o utilizar sus servicios. Algunos empresarios argumentan "un precio más bajo" o productos "mejores que los de la competencia". El problema es que sólo es su opinión; no la de los clientes, que es la que verdaderamente importa. Por tanto, es vital implementar estrategias para saber lo que piensan las personas acerca de ellos y sus productos, y entrar en un proceso constante de retroalimentación. Además, esto suele derivar en otro gran problema: dificultad para definir el precio apropiado para el producto o servicio, para lo cual es fundamental conocer el valor de lo que se ofrece al mercado y cómo andan los precios de la competencia.

2. Poca información sobre tu ciclo de ventas. Muchas empresas tampoco tienen una comprensión real de su ciclo de ventas y tratan de manera similar cada etapa del proceso. Grave error, pues cada una de las fases requiere un tipo diferente de vendedor. Por ejemplo: el vendedor "a" -una persona carismática, explícita y convincente- es quien busca al cliente y le ofrece el producto o servicio; mientras el vendedor "b" -alguien de mucha experiencia, seriedad y fijación por los detalles- es quien cierra la venta. La clave es manejar cada etapa de la gestión de venta, analizando cómo funciona y enfocándose a cada una con las personas y herramientas adecuadas.

3. Sin planeación de ventas. Algunos empresarios creen que es algo burocrático pensar en lo que van a vender en los próximos meses o años. Pésima posición: si no saben cuánta mercancía van a colocar, es difícil que sepan si tienen los costos adecuados o cuántas personas deben destinar a esa venta. Cuando un negocio o proyecto de ventas se planea, es más manejable y factible alcanzar las metas. Es imprescindible medir el avance día con día y ejercer un control sistemático del equipo de ventas, al fijarles metas claras por alcanzar semanal o mensualmente.

4. ¿Quién es el cliente? Desafortunadamente, esto es algo muy común, incluso en las empresas grandes: no tener idea de quiénes son ni cómo piensan ni qué necesitan sus clientes. Cada persona es un mundo que hay que conocer y atacar desde distintos ángulos y con distintas soluciones, sólo así es posible, además, diseñar una oferta más acorde con los requerimientos del mercado y crear apoyos y promociones más efectivas.


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