Recursos Humanos

Decálogo para construir compromiso

Pilar Jericó, una de las consultoras en gestión del talento más respetadas de Iberoamérica, preparó esta guía de colaboración corporativa.
Decálogo para construir compromiso
Crédito: Depositphotos.com

Pilar Jericó es una de las consultoras en gestión del talento más respetadas de Iberoamérica. Doctora en Organización de Empresas y Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid, ha realizado estudios de especialización en estrategia en Harvard University y en comportamiento organizativo en UCLA (Estados Unidos). Es también pionera en el análisis del talento y el impacto del miedo en el desarrollo empresarial en España y Latinoamérica.

"En momentos de incertidumbre se requiere estar más cerca de los clientes, aunar esfuerzos y que cualquier gramo de talento se ponga al servicio de la empresa", dice Jericó. "Y, en este escenario, el compromiso es un actor protagonista".

Para hacer que las cosas pasen, la consultora preparó este decálogo del compromiso empresarial.

1. El compromiso es recíproco.

La palabra compromiso surgió en la Roma Clásica para expresar un acuerdo cuando existía un litigio. Las partes involucradas debían depositar una fianza que perdían en el caso de no cumplir el trato. Así pues, compromiso significa ?acuerdo entre ambas partes?. Es decir, éste no se entiende si no es recíproco y bidireccional.

2. Dar lo mejor de uno mismo y no pensar en otro.

El compromiso es una decisión personal que tiene dos efectos fundamentales en la empresa y en la vida privada: Dar lo mejor de uno mismo, esforzarse más de lo acordado y no pensar en cambiar de organización.

3. Da resultados.

Lo demostró Corporate Executive Board. La gente altamente comprometida se esfuerza un 57% más, consigue un 20% más de resultados y es un 87% menos propensa a dejar la compañía, en relación a empleados de menores niveles de compromiso.

4. Nace de la libertad.

Los índices de rotación han descendido, ¿existe más compromiso? No, sólo hay menos posibilidades de cambio y se incrementa el miedo a no llegar a fin de mes. Aunque las personas estén en la empresa, no significa que sus cabezas les acompañen. El compromiso no es deber, nace de una decisión tomada en libertad y así ha de gestionarse.

5. El ingrediente más potente, el emocional.

Hace varias décadas se identificaron dos tipos de compromisos: el racional y el emocional. Investigaciones recientes han demostrado que la rotación está relacionada con el compromiso racional. Sin embargo, el deseo de aportar y de comenzar a buscar otro empleo se vincula con las emociones. Cuando uno no está a gusto, abandona el barco, mental o físicamente.

6. Se construye.

No se compra ni se fabrica en un día. Requiere tiempo construirlo y, sin embargo, es muy fácil perderlo. ¿Motivo? El compromiso se apoya en la confianza y ésta es como un vaso de cristal. Una vez roto, cuesta mucho volver a recomponerlo sin dejar cicatrices.

7. Se gestiona en las distancias cortas.

Los responsables de equipos tienen la llave para gestionar el compromiso. En ocasiones las personas no se van de sus empresas sino de sus jefes, en especial, en países de cultura latina donde el impacto del ambiente de trabajo es muy relevante. En las grandes firmas, los mensajes de la central no son los que generan compromiso. Este se refuerza en el día a día, en la relación con los compañeros, con el jefe o con las funciones que uno desempeña. Es, en definitiva, una cuestión de distancias cortas.

8. No es eterno.

Los valores han cambiado y la inmediatez ha ganado protagonismo. La consultora McKinsey dice que la media de cambios a lo largo de una vida laboral en 1990 era de dos; en 2010 se prevén diez. El reto está en que, mientras dure la relación profesional, sea lo más comprometida posible.

9. El primer paso, la empresa.

Si queremos que los empleados se comprometan, tienen que empezar a hacerlo los directivos. No se puede pedir un comportamiento si no se está llevando a cabo por quien representa el poder formal de la empresa.

10. Y sin olvidar la coherencia.

La frase de ?nuestro principal activo son las personas? se da de bruces con políticas que suceden en muchos equipos. Sin coherencia, ni hay confianza ni compromiso. Como diría Molière, ?todos los hombres se parecen por sus palabras; sólo las obras evidencian que no son iguales?. En este caso, son las obras, que no las buenas voluntades, las que ayudan a construir compromiso.

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