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Véndele a las grandes cadenas

Entrar a un supermercado o tienda de conveniencia no es tarea fácil. Entérate de cómo lo hizo Valentín Martínez-Gama, fundador de Naturalia, una firma de bebidas saludables presente en más de 1,000 puntos de venta.
Véndele a las grandes cadenas
Crédito: Depositphotos.com

Valentín Martínez-Gama sabe que para que una empresa crezca, a veces hay que transformarla. Y eso implica no sólo cambiar los procesos de negocio, sino el producto, su imagen y hasta el segmento al que va dirigido. El emprendedor se animó a dar este paso y así convirtió a Naturalia -una firma dedicada a la fabricación y venta de bebidas funcionales (aquellas con propiedades adicionales en vitaminas o minerales)- en un negocio que factura más de $10 millones al año.

¿Cómo lo hizo? Hace casi dos años, la empresa que fundó en 2001 con su hermano Pablo se convirtió en proveedor de grandes cadenas. Entonces pasó de vender sólo en gimnasios y tiendas especializadas, como Nutrisa, a grandes supermercados y tiendas de conveniencia como Soriana y Extra.

"Hoy llegamos a 1,000 puntos de venta y para 2010 queremos sumar 500 más", afirma Martínez-Gama. Encontrar un espacio en las grandes tiendas no fue sencillo. El producto era demasiado caro para venderse por volumen, pero estaba claro que bajar su calidad sería un suicidio empresarial.

"Las fórmulas del producto son un acierto porque después de ocho años siguen siendo exclusivas", señala Fernando Fabre, director de Endeavor México, una aceleradora de negocios que resultó clave para el crecimiento de Naturalia.

El primer cambio fue reemplazar los envases de vidrio -utilizado por cinco años- por unos de plástico. Fue un paso difícil pero necesario para entrar en las góndolas de las grandes cadenas. Hoy, las cuatro bebidas de Naturalia se ubican, por su precio y valor agregado, en la cúspide de las bebidas saludables y funcionales, que a su vez representan apenas el 10% del total del mercado de bebidas en México.

Delega cuando puedas
Para llegar a los nuevos puntos de venta era necesario fortalecer la capacidad de la empresa para responder a las exigencias de un mayor volumen. Para lograrlo, el emprendedor puso manos a la obra y analizó sus debilidades frente al nuevo reto.

La decisión fue crucial. El empresario pidió ayuda y reasignó el control de las áreas que no eran su especialidad. Entonces contrató empresas que se encargaran de la distribución, fabricación, envasado y etiquetado del producto y se quedó con la materia gris del negocio: la elaboración de las fórmulas.

Pero eso no estaba en los planes originales. En un inicio, el área interna de distribución era considerada fundamental para que los clientes comprendieran y adquirieran el producto. "No querían tercerizar porque mucho del valor agregado de un producto de alto precio y valor (high end), como Naturalia, está en la distribución; luego se dieron cuenta que si querían crecer tenían que hacerlo", dice Fabre.

En estos casos, los especialistas aconsejan diseñar un plan de negocios a detalle que incluya todos los escenarios negativos posibles -y sus posibles salidas- que puede encontrar una empresa en un horizonte de 10 años. "Si tienes eso, y métricas diarias, mensuales, trimestrales y anuales, puedes reaccionar a tiempo; la cuestión es ver las señales de alerta", agrega.

Por otra parte, para fortalecer las estrategias del negocio, Naturalia se sumó a la red de Endeavor. Allí hizo contacto con directivos de Grupo Modelo -que junto con Femsa y Bimbo son los líderes en logística y distribución en el país-. Además recibieron asesoría del gerente de cuentas clave de Mead Johnson en México, la multinacional que fabrica suplementos nutricionales para niños como Chocomilk y Cal-C-Tose.

En el camino, hubo que tomar medidas drásticas. Naturalia redujo de 20 a cinco sus empleados y comenzó a sacarle más jugo al sistema integrado que había adquirido desde el arranque de la empresa. Con ese software, que costó US$4,000, fue posible controlar todo el proceso: desde la compra de insumos, la producción y venta de los productos, hasta la cobranza y la comunicación con los proveedores y clientes de todo el país.

"Su mantenimiento nos cuesta sólo US$200 mensuales, pero nos permite tener el mapa completo, acceder a los portales de los clientes por Internet y tomar decisiones a tiempo", dice Martínez-Gama.

Un programa de información como éste no lo hace todo, pero da las señales necesarias para saber, por ejemplo, que el costo del jugo de naranja está aumentando un imperceptible 0.5% cada mes o si ese producto se vende menos en Nuevo León. Si las cosas van mal, el equipo de Naturalia sabrá si tiene que hacer un pequeño ajuste antes, durante o después de que el producto salga de fábrica o si se está cometiendo un error estratégico que obligará a cambiar el rumbo.

Eso es básico cuando gran parte del proceso se hace fuera de la empresa. Y es que Martínez-Gama también terceriza la fabricación del producto y compra los insumos (algunos preelaborados, como el jugo de naranja). "Tenemos un fabricante que desarrolla la fórmula que yo diseño; antes de eso hago la investigación y busco consejo de nutricionistas y químicos para diseñarla", agrega. En total, tienen cuatro proveedores y un fabricante.

Como buen emprendedor, Martínez-Gama está siempre en la búsqueda de nuevas líneas de negocio. Con la finalidad de entrar de lleno en la categoría de productos funcionales (también conocidos como nutracéuticos), logró desarrollar nuevos canales de venta con una línea de artículos prácticamente desconocida por los consumidores de sus bebidas.

Se trata de cuatro suplementos alimenticios -como el 'néctar bugambilia'- en forma de pastillas. Estos productos se venden desde el año pasado en las tiendas Sanborns y desde 2006 por catálogo, a través de Arabela (una empresa de venta directa nacida en México con inversiones del fondo de inversión Carlyle y que ya vende en Centroamérica).

La meta de fortalecer esta relación es desembarcar con bebidas y pastillas nutricionales en Panamá y Guatemala dentro de dos años. Por ahora, las pastillas aportan un 15% de las ventas totales de la empresa y, a diferencia del negocio de bebidas donde no comparte ganancias, Martínez-Gama creó un joint venture con Grupo Nutricional Orgánica para fabricar estos productos.

"En dos años queremos facturar $15 millones y vender en las cadenas que nos falten. Y eso incluye Wal-Mart", adelanta. El consejo del emprendedor es claro: lo más importante es comunicar la idea que tienes en mente y que ésta sea relevante. Además, es clave que tengas la infraestructura necesaria para desarrollarla. "Y si no puedes, busca ayuda". 

 
 

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