Franquicias

Asistencia técnica, clave en franquicias

Conoce por qué la experiencia y el apoyo de un franquiciatario pueden significar la diferencia entre crecer o fracasar en un negocio.
Asistencia técnica, clave en franquicias
Crédito: Depositphotos.com

Está claro que un modelo de franquicias exitoso es aquel donde ganan tanto el franquiciante como su grupo de franquiciatarios. Pero para llegar a este fin, ambas partes deben comprometerse a cumplir con una serie de compromisos adquiridos previamente. Es aquí cuando aparece un punto fundamental para este modelo de negocios: la asistencia técnica.

Y es que en la medida en que el corporativo de franquicias ofrezca su conocimiento, experiencia y know-how, los franquiciatarios tendrán mayor probabilidad de salir adelante. No hay duda: la diferencia entre una franquicia exitosa y otra que no lo es está en una adecuada asistencia técnica.

El presente caso práctico -una técnica didáctica utilizada en las mejores universidades e instituciones académicas del país y del extranjero- es un claro ejemplo de lo que ocurre a la hora de brindar asistencia técnica a las unidades. A través de él se expone la realidad que viven muchas empresas deseosas de crecer, pero que en determinado punto ya no cuentan con la infraestructura y el personal necesario para su expansión.

Lo que pretendemos es que el lector se ponga en el lugar del franquiciante y del franquiciatario y que al final responda una serie de preguntas que lo lleven a entender la importancia de la asistencia técnica. Cabe resaltar que el caso es meramente ficticio y que cualquier semejanza con la realidad es sólo una coincidencia.

Primeros pasos
Gym & Swim es una empresa 100% mexicana, constituida en 1986 por José Pérez, un ex campeón olímpico. El concepto es de un gimnasio con alberca, que abre su primera unidad en marzo de 1987 en Ciudad Satélite, Estado de México. El fundador, que tiene como principal activo su trayectoria y experiencia, decide asociarse con un grupo de inversionistas sin experiencia en el giro y conservar el 40% del capital de la empresa.

El emprendedor asume la Dirección General de la compañía, aunque reporta a un Consejo de Administración integrado por tres accionistas (cada uno de ellos con el 20% de acciones) y tres consejeros externos. Éstos últimos, si bien no conocen mucho del negocio, sí cuentan con experiencia en estrategias de expansión. Pérez es asimismo el presidente del consejo y tiene voto de calidad.

En 10 años de operaciones, la empresa abre siete unidades con recursos propios, ya que el consejo así lo plantea desde un principio. Durante este período se identifican como mercados potenciales para la expansión del negocio las ciudades de Torreón, Acapulco, Guadalajara, Monterrey, Mérida, Tuxtla e inclusive algunas de Centroamérica.

Ante este panorama, Pérez plantea en varias ocasiones al consejo su inquietud de crecer con los recursos de la empresa y con créditos bancarios. Pero la idea es rechazada, debido a que un crecimiento acelerado en un mercado tan cambiante no se considera viable. Además, hay enormes dificultades para lograr una óptima operación, ya que el equipo y la infraestructura actual del negocio no son suficientes ni adecuados para operar y administrar más unidades.

Finalmente, en enero de 1997 el Consejo de Administración revisa una vez más la propuesta de expansión del director general y la acepta, ya que esta vez incluye el desarrollo de un modelo de franquicias. Lo que convence a los consejeros de tomar este camino es la posibilidad de crecer con capital de terceros, que además tengan un mayor conocimiento de los mercados locales y a los que se pueda transmitir todo el conocimiento y herramientas sobre cómo operar el negocio.

Pérez, que no tiene conocimiento ni experiencia alguna sobre la figura de la franquicia, investiga en el mercado sobre las diferentes opciones de consultoría disponibles en el mercado y propone al consejo trabajar con una firma de la Ciudad de México y con años de experiencia en el sector.

El consejo rechaza la propuesta argumentando que los tanto sus miembros como el director cuentan con los conocimientos y recursos humanos necesarios, y que no hace falta invertir la suma que el despacho cobra por honorarios. Como veremos más adelante, su error es considerar que franquiciar un negocio es “hacer un par de manuales” y adecuar un contrato de franquicia que un miembro del consejo consiguió del “primo de un amigo”. Así, optan por la “auto consultoría”.

En marzo del mismo año la empresa participa en la principal feria de franquicias del país, donde contactan a varios interesados en su franquicia. De la lista de inversores, logran firmar los dos primeros contratos, en junio y julio de 1997.

Para febrero de 1998, sólo una de esas dos unidades abre sus puertas al público, con serios problemas de operación en cuanto a proveedores, contratación y capacitación de entrenadores, así como con la imagen y servicio. La otra unidad no abre sino hasta un año después, por problemas y deficiencias en la pre apertura.

Volver a empezar
¿Cuál ha sido el problema principal? Que Gym & Swim no ha estructurado un programa sólido y eficiente de asistencia técnica para sus franquiciatarios. Ante la situación de emergencia, el consejo decide contratar los servicios de la firma consultora a la que inicialmente se acercaron. La compañía está decidida a participar nuevamente en la feria de franquicias, pero sus directivos quieren asegurarse de que podrán continuar con el crecimiento previsto desde el año anterior.

Como primera recomendación, la consultora aconseja no participar en el evento y reestructurar los procesos de la franquicia. La firma ha detectado que el contrato de las primeras dos unidades otorgadas tiene graves errores y omisiones, que no podrán ser corregidos hasta 2012 (el contrato se hizo por 15 años). De hecho, las nuevas franquicias serán otorgadas bajo un nuevo contrato que incluirá un eficiente y atinado programa de asistencia técnica acorde al tipo de negocio y su complejidad (proveeduría, proveedores, imagen, servicio, etc).

La firma consultora termina el proceso de desarrollo de la franquicia y la empresa decide salir a comercializarla bajo los nuevos términos. Para 2009 logra vender 26 unidades más, con lo que alcanza un total de 35 unidades en operación (siete propias).

Una de las recomendaciones aceptadas por la empresa es hacerse miembro de la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF) y acreditarse ante el Programa Nacional de Franquicias (PNF).

Resolución de problemas
En la actualidad, el principal problema con el que se encuentra Gym & Swim es que maneja contratos con obligaciones y vigencias diferentes. Además, las dos primeras unidades superan el punto de equilibrio y del resto algunas están encima, pero hay otras que todavía no significan un buen negocio.

En su última convención (realizada en abril del 2009), y como principal reclamo, todos los franquiciatarios exigen una mayor presencia de José Pérez, el director general, por lo que representa su imagen para los clientes y proveedores. Sin embargo, debido principalmente al mayor número de unidades en operación, él ya no puede seguir con el actual ritmo de visitas.

El Consejo de Administración decide que las unidades con más de seis años de operación prácticamente no requieren asistencia, por lo que la presencia del director debe concentrarse en las nuevas. Además, la firma debe ser más agresiva en su comercialización, participando por ejemplo en más ferias, road shows, etc.

Por otra parte, ante la sobreoferta de servicios de acondicionamiento físico los franquiciatarios exigen al franquiciante elementos diferenciadores. Para solucionar este punto, y siempre que la rentabilidad de la empresa lo permita, la empresa decide invertir en programas de investigación y desarrollo de nuevos productos, servicios y mercados que den como resultado diferenciadores reales con la competencia.

El franquiciante se compromete a seguir cumpliendo con el programa de asistencia técnica propuestas por el consultor, incluido en la Circular de Oferta de Franquicias (COF) y pactada en el contrato. La empresa, como toda buena franquicia, tiene muy claro que entre más soporte se brinde al franquiciatario, mejores serán los resultados.

Por último, los franquiciatarios ponen en manifiesto la necesidad una disminución de las regalías en 2 puntos. ¿La respuesta de la empresa?, establecer una cuota inicial de US$ 70,000 a partir de 2010.

Como conclusión, podemos decir que el franquiciante y los franquiciatarios tienen razón en los puntos a defender, ya que ambas partes buscan su bienestar y el crecimiento de la empresa. Además, todos deben participar activamente en el desarrollo e implementación de mejoras para la red en general. La finalidad, como lo hemos explicado, es que todos obtengan beneficios a cambio de obligaciones.

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FRANQUICIA GYM & SWIM
Mercado meta: C y B.

Características de la unidad
Locales de entre 3,000 y 5,000 m2, con o sin alberca techada (de 25m en caso de tenerla) y con espacios para ejercicios de cardio, así como para aparatos, pesas, vestidores, tienda de artículos deportivos y una pequeña cafetería.

Programas de asistencia técnica
• Preapertura (búsqueda del local, capacitación y asistencia técnica inicial).
• Asistencia telefónica las 24 horas y los 365 días del año.
• Intranet.
• Cuatro visitas de asesoría al año.
• Capacitación continua.
• Convención anual.

Nota: en las dos primeras unidades se pactó únicamente una visita al año, asistencia telefónica en días y horas hábiles y 10 días de capacitación.

Datos económicos relevantes
Cuota inicial: US$ 50,000
Regalías: 6%
Cuota de publicidad local: 1.5%
Cuota de publicidad institucional: 1.5%

Nota: en las dos primeras se pactó una cuota inicial de US$ 30,000 y 8% de regalías (no se consideraron cuotas de publicidad).


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