Plan de Negocios

Reinventa tu negocio 1

Reinventa tu negocio 1
Crédito: Depositphotos.com
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En la entrada de las oficinas de la Ciudad de México de Grupo Sur Promociones (GSP), una empresa que brinda soluciones integrales en mercadotecnia y ventas, lo primero que llama la atención es una frase: “sólo quien puede ver lo invisible puede hacer lo imposible”. Es el lema de Tycoon Project, el plan estratégico de la compañía que pretende llevar su facturación en el país de $400 millones a $1,000 millones en los próximos cinco años.

El desafío es grande, pero Iliya Zogovic, CEO de la empresa, se muestra confiado. “Lo lograremos en equipo, como siempre”, dice. “Y si fracasamos, el único culpable seré yo”.

Lo del empresario de 31 años no es puro optimismo. Es una visión de negocios basada en resultados, que él sabe que tiene que dar todos los días: en 2002, cuando ingresó como ejecutivo de cuenta, la compañía fundada por su abuelo era una empresa mediana, con una facturación de $55 millones. “Si bien era una organización flexible, había una aversión completa por el riesgo”, recuerda. Luego de los cambios que propuso en los procesos de presupuestos y facturación, la utilidad del negocio creció un 40% en seis meses.

Pero ante todo, Iliya tiene la convicción de que para alcanzar el éxito hacen falta dos cosas: estar siempre abierto al cambio y trabajar en equipo. Es lo que Peter Senge describe en su libro más famoso, “La quinta disciplina”, como una organización inteligente: aquella capaz de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y descubrir oportunidades por la sencilla razón de que aprende más rápido que la competencia.

“El mensaje principal de Senge es que aprender es una cuestión de conducta, no de conocimiento”, explica Carlos Ruiz González, profesor de Política de Empresa del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (Ipade). “Y de que se trata de aprender juntos.”

Enfrente queda la organización tradicional, que opera bajo mecanismos de control rígidos y los conocimientos adquiridos a través de los años. “Es el caso típico de la empresa familiar en la que el dueño no sabe delegar funciones en sus hijos o en su grupo de colaboradores”, explica el catedrático.

Cuando el negocio tiene éxito la cosa se complica, porque el pensamiento típico del dueño es: ¿por qué cambiar? Al final, como no confía en las capacidades ni en el grado de compromiso de su equipo, termina controlando todos los aspectos de la operación, hasta los más pequeños.

El problema es que este tipo de compañías terminan enfrentándose a dos grandes amenazas. La primera es un mercado que se transforma a pasos acelerados, y en el que resistirse al cambio puede significar desaparecer. “En muchas industrias, el ciclo de los negocios se ha hecho mucho más corto”, dice Rodrigo Rubio, socio de la consultora Bain & Company México. “Por eso, estrategias que antes se podían heredar a los hijos hoy se tienen que replantear cada cinco años.”

La segunda amenaza es la organización misma, que ante los nuevos escenarios termina volviéndose más rígida, más compleja en su operación, más vertical y, ante el desaliento y frustración de los empleados, menos productiva. “Y lo que una empresa necesita, siempre, es rentabilidad y crecimiento sostenidos”, advierte Rubio.

Aprendiendo a aprender

Según explica Peter Senge, las cinco disciplinas del aprendizaje continuo que resultan vitales para construir una organización inteligente son las siguientes.

Atención. a la hora de la transformación, es clave que sean aplicadas no sólo por el líder, sino por todos los miembros de la empresa.

Dominio personal.
Las personas con esta habilidad son capaces de alcanzar los resultados que más les importa. Es la disciplina que permite reconocer nuestras verdaderas capacidades, priorizar, concentrar nuestras energías, desarrollar la paciencia y ver la realidad de manera objetiva.

Nuevos modelos mentales. Nuestras formas de pensar o paradigmas pueden restringir nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Y como explica Senge, los modelos mentales de conducta empresarial también están profundamente arraigados. Para descubrirlos, debemos mirar hacia nuestro interior –en forma individual y como equipo– y plantearnos de qué manera nos están limitando día a día.

Visión compartida. La clave es que la vocación personal de cada miembro del equipo (lo que da sentido a su vida y su trabajo) esté alineada con la de la empresa. Sólo así todos darán el máximo para el éxito corporativo. “Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización”, dice Senge.

Trabajo en equipo. Es una realidad que si pensamos en grupo, surgen mejores ideas, y si todos trabajamos en la misma dirección, los resultados llegan más rápido. Pero también es cierto que todos los días hay que vencer obstáculos como la mala competencia, la desconfianza y las reacciones de auto-defensa. El antídoto ante estos mecanismos es el diálogo. “Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez”, asegura el autor.

Pensamiento sistémico. Se trata de la llamada “quinta disciplina”. Consiste en ver las situaciones que vivimos en términos de sistemas globales, de causas interrelacionadas, y no como efecto de una sola causa. “Solemos concentrarnos en fotos instantáneas, en las partes aisladas de un sistema, y entonces nos preguntamos por qué nuestros problemas más profundos nunca se resuelven”, explica Senge. Por ejemplo, si en tu empresa hay un problema de pagos, ¿te has preguntado si la causa principal en realidad podría encontrarse fuera del área de cobranza?

Por supuesto, aprender a ver la realidad con nuevos ojos y aprender todo el tiempo de nuestras experiencias no es fácil. Y como suele ocurrir con los grandes proyectos de un negocio, todo empieza por el líder de la organización. “Mi principal desafío ha sido crear el mejor equipo de trabajo y mantenerlo motivado”, aseguro Iliya. “Y lo seguirá siendo”.

Por ejemplo, el empresario entrevista personalmente a todos los candidatos a ocupar puestos ejecutivos de nivel medio para arriba. “Uno de los aspectos más importantes para mí es que los empleados de la empresa sean gente sociable, que promuevan un ambiente de trabajo amigable, el diálogo y la colaboración entre equipos”, comenta.

Además, para estimular el desarrollo de habilidades de liderazgo entre los ejecutivos de la compañía, Zogovic organiza reuniones cada tres meses. En ellas, se habla de la marcha de la compañía y de nuevos proyectos, pero también de algún libro o video que deje alguna lección sobre management. “El mensaje es siempre el mismo: nuestro éxito se basa en la seguridad en nosotros mismos, objetivos claros, trabajo en equipo, iniciativa, imaginación, liderazgo y un pensamiento siempre positivo”, revela Iliya.

Ahora, ¿cómo lograr que la organización permanezca alineada en esa visión de aprendizaje continuo y de búsqueda permanente de oportunidades de mejora? Según los especialistas, el camino más efectivo es asignar proyectos estratégicos al personal clave, que los obligue a trabajar en equipo con objetivos claros, responsabilidades bien definidas y un monitoreo permanente.

En el caso de GSP, la empresa maneja proyectos de tres meses llamados Power Plans, que son desarrollados por 18 ejecutivos de la compañía y significan, en caso de resultar exitosos, seis meses de sueldo adicional al año.

La definición de cada proyecto, cuyos objetivos están íntimamente interrelacionados con los del resto, corre a cargo de Iliya. “Le dedico horas a cada plan, porque para empezar necesito estar al tanto de las habilidades y oportunidades de mejora de cada área”, explica el empresario. “Y por supuesto, tienes que conocer muy bien tu negocio”.

Si hay algo que Zogovic tiene claro es que su principal responsabilidad como líder es dedicar gran parte de su tiempo a facilitar la ejecución de las decisiones clave. Y es que como explica Rubio, de Bain & Company México, “en el 80% de los casos, una empresa no logra crecer de manera sostenida por razones internas: porque no se pone atención a los temas importantes, porque no se asignan correctamente los recursos o porque el trabajo diario no está alineado a objetivos claros”.

El mensaje está claro: en general, el factor más importante de éxito de un negocio es la capacidad de tomar y ejecutar bien las decisiones clave para la organización. Pero eso no será posible si los roles y responsabilidades de cada empleado no están claras. “Por eso, antes de iniciar cualquier proceso de cambio, se necesita un mínimo de transparencia y claridad en la estrategia y la operación”, advierte Rubio.