Emprendedores

Gabriela Cejudo: Escucha a los expertos

Sin experiencia en los negocios, Gabriela Cejudo se convirtió en la mayor operadora de franquicias del sureste mexicano.
Gabriela Cejudo: Escucha a los expertos
Crédito: Depositphotos.com
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Cuando su esposo Nicolás Xacur Gamboa falleció en diciembre de 2006, Gabriela Cejudo no tuvo tiempo de llorar ni de compadecerse. A 10 días del evento ya estaba en las oficinas de Grupo Urba, la empresa que dirigió su marido durante 34 años, ubicada en Mérida, Yucatán. La emprendedora tomó el timón y rebautizó la compañía como Grupo Nicxa, una operadora de restaurantes, hoteles y otras organizaciones pertenecientes al ramo inmobiliario.

“Los negocios no pueden esperar”, dice la empresaria, quien tuvo desde el inicio el reto de sacar adelante al corporativo, pese a no tener experiencia en los negocios. Pero la también madre de tres hijas no tenía todo en su contra: había estudiado una licenciatura en Sistemas Computacionales y una maestría en Administración.

Mucha gente dudó de su capacidad, pero Gabriela consiguió sacar a flote a la compañía. De hecho, el pasado mes de marzo ganó el premio Juan Huerdo, galardón que otorga la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF) a quien se ha destacado por su aporte al sector en México.

Actualmente, Grupo Nicxa maneja 70 unidades de cinco franquicias de alimentos: KFC, Burger King, Pizza Hut, Los Bisquets Bisquets Obregón y El Fogoncito. En el tiempo en que ha estado al frente, logró abrir 31 nuevas unidades de sus distintas marcas e incrementó su planilla laboral en un 100%, para dar empleo a 1,500 personas. Y no sólo eso, en los últimos dos años, Burger King reconoció al grupo como su mejor operador de América Latina.

Para llegar a esta instancia, Gabriela tuvo que recorrer un camino de arduo trabajo y constante aprendizaje. Cuando tomó el control en 2006, el grupo tenía 44 unidades, repartidas entre las diferentes marcas y localizadas en Yucatán, Campeche, Quintana Roo, Chiapas y Tabasco. El reto era ponerles la misma atención a todas, conocer sus particularidades, identificar sus problemas e implementar estrategias para asegurar su crecimiento.

Al principio, lo único claro para ella era que tenía que aprender, por lo que se limitaba a escuchar y preguntar. “No hice cambios hasta que pasaron dos años”, aclara. Y no sólo tomaba consejos de los directivos de su compañía, sino de otros empresarios del ramo, a quienes aún llama hoy para intercambiar ideas y recomendaciones. Su primera lección fue aprender a decir “no sé”. Y en un principio reconoce que era mucho lo que no sabía.

Poner la casa en orden

Obedecer y tener disciplina han sido las principales estrategias de Gabriela. En un principio no estaba segura de quedarse con todos los restaurantes. Hasta pensó en mantener sólo la marca que mejor le funcionaba: Burger King.

Algunos asesores le recomendaban vender las unidades con problemas, pero antes decidió elaborar un diagnóstico de cada una. Encontró que el problema era su operación, ya que en algunas el gerente de la marca no daba resultados, o no tenían la asistencia de la dirección de alimentos para supervisarlas o, en otras, la ubicación no era la adecuada.

Las recomendaciones fueron puntuales: cambiar algunos operadores, nombrar a un director operativo por área geográfica, aumentar la plantilla de algunos restaurantes, renovar equipos y reubicar unidades. “Obedecí lo que me decían y fui disciplinada en hacerlo tal y como me lo indicaban”, dice la empresaria.

En este proceso, aprendió que la ubicación es determinante para el éxito de una franquicia. Por eso, reubicó tres restaurantes y cerró cinco más. “Cuando un negocio no deja, se deja”, afirma. De esta manera pudo sacar adelante a la marca que más trabajo le costó reorganizar: KFC. Con estos cambios y con la mejora en la atención y en el servicio a domicilio, las ventas aumentaron un 12 por ciento.

Gabriela señala que una de sus fortalezas es tener una estructura organizada y a las personas adecuadas para el manejo de cada franquicia. Es así como cada marca tiene un director de operaciones y, dependiendo del número de unidades, hay uno por área geográfica. Por ejemplo, para Burger King existe un director para Yucatán, Quintana Roo y el Golfo. Además, un nuevo director de Alimentos supervisa todas las marcas desde hace dos años.

Después de cuatro años al frente del grupo, Gabriela sabe que la confianza en sí misma es importante. Dice que sus mayores fortalezas como empresaria son seguir los lineamientos, apoyarse en los franquiciatarios y estar día a día en la operación del negocio.

Ahora los planes son abrir nuevas unidades en territorios donde aún no tiene presencia. Actualmente construye cinco restaurantes en Yucatán, Chiapas y Quintana Roo.

Cuidar la estructura

Gabriela Cejudo comprueba que una franquicia significa crecimiento, señala Juan Manuel Gallástegui, presidente de la consultora Gallástegui Armella Franquicias. En su opinión, el éxito de la empresaria se basa en:

Manejar el esquema de franquicias. Saber delegar y exigir que cada operador se apegue a las reglas de cada marca. Quienes trabajan con ella comprenden que todos los restaurantes de una misma cadena deben operar igual.

Entender las diferencias. Gabriela reconoce que, aunque se trata de restaurantes, al pertenecer a diferentes marcas, no todas sus unidades van a operar igual.

Elegir a la persona correcta. Al manejar cinco franquicias diferentes, un acierto es su estructura organizacional. Hay que nombrar a la persona ideal al frente de cada unidad.

Poner orden. La empresaria reconoce que si una sucursal no funciona y aunque se hagan los cambios necesarios no suben las ventas, es preferible cerrarla.