Emprendedores

Ser grande no siempre es mejor

Una empresa pequeña puede posicionarse con éxito sin tener gran infraestructura, pero apostando por ideas innovadoras.
Ser grande no siempre es mejor
Crédito: Depositphotos.com
Guest Writer
Author and Founder of Virgin Group
6 min read
Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Bobby Hall –de Australia– recientemente me preguntó si lancé de forma deliberada mi empresa Virgin como una marca con una buena relación calidad-precio. También cuestionó que, si mis precios fueran competitivos, ¿sería posible que el público reconociera mis productos como los mejores del mundo?

Mi respuesta es que una compañía pequeña tiene que ser la mejor para conseguir una buena oportunidad de prosperidad en el competido mundo de los negocios. De este modo, una vez que alcanza el punto más alto, debe esforzarse por mejorar cada día para asegurarse de que los consumidores compren sus productos o servicios.

Por otro lado, hacer las cosas a gran escala puede brindarle muchas ventajas a una empresa: un presupuesto considerable para mercadotecnia, reconocimiento de marca en el mercado objetivo y redes de distribución confiables. Afortunadamente para las organizaciones más pequeñas, el tamaño de un negocio no garantiza mejores productos o un estupendo servicio.

Hace 27 años, cuando Virgin Atlantic sólo contaba con un Boeing 747 (de segunda mano), fuimos capaces de competir con British Airways, que tenía una gran flotilla, una enorme cantidad de recursos para marketing y una posición privilegiada en Heathrow, el principal aeropuerto del Reino Unido.

Así que nos propusimos ser los más económicos, pero sólo en nuestro nicho. En lo personal, el colapso de la aerolínea británica de bajo costo Laker Airways me dejó una valiosa lección: competir sólo en precio no es una buena estrategia en la industria de la aviación, ya que el margen de ganancia es mínimo. Por lo tanto, una compañía aérea pequeña (o que recién inicia) es vulnerable ante los embates de precios de los competidores más grandes.

En cambio, nosotros ofrecíamos “servicio de primera a precio de clase turista”, lo que nos permitía generar el margen de utilidad que necesitábamos para continuar invirtiendo en el negocio mientras obteníamos una ganancia razonable. Esta estrategia se convirtió en la ventaja del reducido tamaño de nuestra aerolínea, con lo cual se conformó una cultura verdaderamente fuerte, basada en brindar un gran servicio al cliente y en que no temíamos probar cosas nuevas.

El tamaño de Virgin Atlantic era un activo: éramos ágiles y podíamos innovar rápidamente, ya fuera introduciendo nuevos sistemas de entretenimiento, un menú de comida más atractivo, autos con servicio de chofer y extravagantes salas de espera. No había burocracia que nos entorpeciera, así que podíamos destinar dinero y recursos a las áreas adecuadas de manera rápida y efectiva. Además, nuestro tamaño implicó que estableciéramos relaciones cercanas con los clientes. En esta área en particular, un factor clave para un negocio es su gente (ojo: aquí el gran tamaño de una organización no trae beneficios).

En aquel entonces, muchas personas geniales presentaban solicitud para trabajar con nosotros porque éramos un grupo pequeño de colaboradores divertidos. Cada uno era tan importante para el éxito colectivo que pronto comprendimos que debíamos retener a todos los miembros del equipo. Y eso al final rindió frutos.

Sin contar con una gran infraestructura, aprendimos a apoyarnos en nuestras dos fortalezas: servicio al cliente y personalidad. De esta manera, atrajimos la atención hacia nuestra oferta a través de anuncios frescos y atrevidos; todos ellos actuales, oportunos y, con frecuencia, hasta se mofaban de nuestros
competidores. Esto generó reconocimiento de marca.

Pero sobre todo, nos aseguramos de ofrecer una buena relación calidad-precio, y construimos una base de clientes leales que se identificaban con la marca Virgin. Pronto la compañía ocupó una parte del mercado de British Airways; en esencia, usamos el presupuesto de una empresa pequeña para crear una gran marca. Y a la larga, Virgin Atlantic se convirtió en una de las marcas de aviación más fuertes.

También aplicamos las lecciones aprendidas cuando iniciamos Virgin Blue en Australia y Virgin America en San Francisco. La cultura Virgin ya estaba firmemente concentrada en desarrollar productos y servicios desde el punto de vista de los clientes, y procuraba hacer las cosas mejor de lo que nadie había hecho antes.

Si bien Virgin America nunca llegará a ser del mismo tamaño que American Airlines –recientemente declarada en quiebra– o United Airlines, dos de los representantes más grandes de la industria, sí podemos superarlos en lo que se refiere a estrategias e ideas. La experiencia que brindamos a nuestros clientes a bordo es muy diferente: les ofrecemos gran entretenimiento, conexión inalámbrica a Internet sin costo y comida espectacular.

Desde su vuelo inaugural, en agosto de 2007, Virgin America ha ganado varios premios por servicio y calidad. Para dar a conocer todo ello, ahora podemos usar la fuerza de las redes sociales –con la ayuda de campañas virales inteligentes, comunicados por correo electrónico y publicidad en línea– para generar apoyo, cobertura y ventas.

Este cambio significa que el gran tamaño de una compañía ya no garantiza su éxito continuo. Con el terreno de juego más nivelado, las principales marcas no pueden basarse sólo en costosas campañas de mercadotecnia para generar ventas. Por su parte, los jugadores más pequeños pueden construir su presencia global utilizando las redes sociales y promoviendo sus servicios de boca en boca sin gastar un montón de dinero.

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