Emprendedores

Ser grande no siempre es mejor

Una empresa pequeña puede posicionarse con éxito sin tener gran infraestructura, pero apostando por ideas innovadoras.
Ser grande no siempre es mejor
Crédito: Depositphotos.com
Guest Writer
Author and Founder of Virgin Group
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Las opiniones expresadas por los colaboradores de Entrepreneur son personales.

Bobby Hall –de Australia– recientemente me preguntó si lancé de forma deliberada mi empresa Virgin como una marca con una buena relación calidad-precio. También cuestionó que, si mis precios fueran competitivos, ¿sería posible que el público reconociera mis productos como los mejores del mundo?

Mi respuesta es que una compañía pequeña tiene que ser la mejor para conseguir una buena oportunidad de prosperidad en el competido mundo de los negocios. De este modo, una vez que alcanza el punto más alto, debe esforzarse por mejorar cada día para asegurarse de que los consumidores compren sus productos o servicios.

Por otro lado, hacer las cosas a gran escala puede brindarle muchas ventajas a una empresa: un presupuesto considerable para mercadotecnia, reconocimiento de marca en el mercado objetivo y redes de distribución confiables. Afortunadamente para las organizaciones más pequeñas, el tamaño de un negocio no garantiza mejores productos o un estupendo servicio.

Hace 27 años, cuando Virgin Atlantic sólo contaba con un Boeing 747 (de segunda mano), fuimos capaces de competir con British Airways, que tenía una gran flotilla, una enorme cantidad de recursos para marketing y una posición privilegiada en Heathrow, el principal aeropuerto del Reino Unido.

Así que nos propusimos ser los más económicos, pero sólo en nuestro nicho. En lo personal, el colapso de la aerolínea británica de bajo costo Laker Airways me dejó una valiosa lección: competir sólo en precio no es una buena estrategia en la industria de la aviación, ya que el margen de ganancia es mínimo. Por lo tanto, una compañía aérea pequeña (o que recién inicia) es vulnerable ante los embates de precios de los competidores más grandes.

En cambio, nosotros ofrecíamos “servicio de primera a precio de clase turista”, lo que nos permitía generar el margen de utilidad que necesitábamos para continuar invirtiendo en el negocio mientras obteníamos una ganancia razonable. Esta estrategia se convirtió en la ventaja del reducido tamaño de nuestra aerolínea, con lo cual se conformó una cultura verdaderamente fuerte, basada en brindar un gran servicio al cliente y en que no temíamos probar cosas nuevas.

El tamaño de Virgin Atlantic era un activo: éramos ágiles y podíamos innovar rápidamente, ya fuera introduciendo nuevos sistemas de entretenimiento, un menú de comida más atractivo, autos con servicio de chofer y extravagantes salas de espera. No había burocracia que nos entorpeciera, así que podíamos destinar dinero y recursos a las áreas adecuadas de manera rápida y efectiva. Además, nuestro tamaño implicó que estableciéramos relaciones cercanas con los clientes. En esta área en particular, un factor clave para un negocio es su gente (ojo: aquí el gran tamaño de una organización no trae beneficios).

En aquel entonces, muchas personas geniales presentaban solicitud para trabajar con nosotros porque éramos un grupo pequeño de colaboradores divertidos. Cada uno era tan importante para el éxito colectivo que pronto comprendimos que debíamos retener a todos los miembros del equipo. Y eso al final rindió frutos.

Sin contar con una gran infraestructura, aprendimos a apoyarnos en nuestras dos fortalezas: servicio al cliente y personalidad. De esta manera, atrajimos la atención hacia nuestra oferta a través de anuncios frescos y atrevidos; todos ellos actuales, oportunos y, con frecuencia, hasta se mofaban de nuestros
competidores. Esto generó reconocimiento de marca.

Pero sobre todo, nos aseguramos de ofrecer una buena relación calidad-precio, y construimos una base de clientes leales que se identificaban con la marca Virgin. Pronto la compañía ocupó una parte del mercado de British Airways; en esencia, usamos el presupuesto de una empresa pequeña para crear una gran marca. Y a la larga, Virgin Atlantic se convirtió en una de las marcas de aviación más fuertes.

También aplicamos las lecciones aprendidas cuando iniciamos Virgin Blue en Australia y Virgin America en San Francisco. La cultura Virgin ya estaba firmemente concentrada en desarrollar productos y servicios desde el punto de vista de los clientes, y procuraba hacer las cosas mejor de lo que nadie había hecho antes.

Si bien Virgin America nunca llegará a ser del mismo tamaño que American Airlines –recientemente declarada en quiebra– o United Airlines, dos de los representantes más grandes de la industria, sí podemos superarlos en lo que se refiere a estrategias e ideas. La experiencia que brindamos a nuestros clientes a bordo es muy diferente: les ofrecemos gran entretenimiento, conexión inalámbrica a Internet sin costo y comida espectacular.

Desde su vuelo inaugural, en agosto de 2007, Virgin America ha ganado varios premios por servicio y calidad. Para dar a conocer todo ello, ahora podemos usar la fuerza de las redes sociales –con la ayuda de campañas virales inteligentes, comunicados por correo electrónico y publicidad en línea– para generar apoyo, cobertura y ventas.

Este cambio significa que el gran tamaño de una compañía ya no garantiza su éxito continuo. Con el terreno de juego más nivelado, las principales marcas no pueden basarse sólo en costosas campañas de mercadotecnia para generar ventas. Por su parte, los jugadores más pequeños pueden construir su presencia global utilizando las redes sociales y promoviendo sus servicios de boca en boca sin gastar un montón de dinero.

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La startup chilena que lleva los idiomas a las cafeterías llegó a México

Poliglota

Hace 10 años, en 2009, José Sánchez y Carlos Aravena, en ese entonces alumnos de la Universidad Católica de Chile, decidieron crear un nuevo modelo educativo para la enseñanza y aprendizaje de idiomas, proyecto al que más tarde se sumaría Nicolás Fuenzalida. Y es que, durante años, intentaron aprender inglés a través del método tradicional: en una escuela de idiomas, con el clásico método de memorización, materiales que no se actualizan constantemente y los típicos exámenes en papel, pero nunca fueron capaces de lograr una conversación fluida.

Tras 5 años de desarrollo y perfeccionamiento, estos 3 emprendedores finalmente lograron su cometido: crear un método innovador de enseñanza de idiomas y levantar recursos por un monto de 300,000 dólares de un Fondo de Inversión suizo para lanzar al mercado chileno su startup, a la que llamaron Poliglota.

Fue tal el éxito de Poliglota en Chile que al poco tiempo vino la internacionalización. En 2018, la compañía arribó a México, uno de los mercados más importantes en Latinoamérica, debido a su vecindad con Estados Unidos, que es su principal socio comercial; y más tarde llegaron a Perú. El próximo año, Aravena y sus socios tienen pensado abrir operaciones en Brasil, el gigante de la región; así como consolidar su presencia en México, país donde solo el 5% de su población habla fluidamente el idioma inglés, aunque dicho porcentaje es más alto que el de Latinoamérica, que es de solo 2%.

Poliglota

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Para ello, la startup chilena pretende levantar, en el segundo semestre del año, entre 3 y 5 millones de dólares (mdd) de Fondos de Inversión de México, Chile y Miami. 

“Esta segunda ronda para levantar recursos se abrió en agosto pasado y se cierra en enero de 2020. Hemos decidido abrir las puertas de Poliglota a inversionistas de Fondos de Inversión que quieran sumarse para continuar con nuestra expansión en Chile y México, donde nuestra metodología ha tenido una alta demanda; queremos ser más agresivos en estos mercados y también abrir operaciones en Brasil, que igualmente es un gran mercado, al que queremos llegar. Vamos con todo”, subrayó Sánchez, en entrevista con Alto Nivel.

Hoy, Poliglota cuenta con 500 profesores y 12,000 estudiantes, de los cuales 4,000 alumnos se encuentran en México y el 90% de estos estudia el idioma inglés. “Este año vamos a cerrar con 8,000 alumnos en Ciudad de México y en 2020, año en que abriremos operaciones en Monterrey y Guadalajara, el objetivo es alcanzar la cifra de 20,000 estudiantes; queremos convertir a México en un país bilingüe”, indicó el fundador de Poliglota.

Poliglota

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Del aula a la cafetería

Pero ¿qué hace a Poliglota tan diferente del resto de las escuelas de idiomas? Primero, ofrece clases de inglés, francés, italiano, alemán y portugués en grupos pequeños, de 3 a 8 estudiantes por grupo, que garantizan un feedback personalizado del profesor; segundo, los profesores son expertos en el idioma y están preparados para enseñar, corregir y alentar el avance del alumno; tercero, los grupos son nivelados, es decir, están conformados con personas que tienen el mismo nivel, lo que facilita la conversación, sin miedo a equivocarse; cuarto, el método se centra en la práctica real de capacitar para la comunicación; quinto, las clases se imparten en cafeterías cercanas a la casa u oficina de los estudiantes, que son ambientes sociales que invitan a la conversación; y, por último, las clases (2 por semana de 90 minutos) se toman en horarios pensados para que no interfieran con las actividades de las personas. 

“Algo muy importante es que contamos con profesores de diferentes nacionalidades: Gran Bretaña, India, Lituania, Italia, Alemania, Francia, Portugal, México, Estados Unidos, entre muchos otros. Estamos en un mundo global y te puede tocar hablar inglés u otro idioma con alguien de otro país que tiene una pronunciación diferente y no entender nada, no lograr comunicarte. Pero no solo eso, nuestros profesores son gente interesante, con distintas profesiones, que nosotros preparamos y que pueden aportar otro tipo de conocimientos y experiencias a nuestros alumnos. En los niveles básicos, nuestros profesores hablan muy bien el español, pues muchos de ellos son mexicanos y latinoamericanos, pero a medida que se avanza los maestros son de otros países, que no hablan nada de español”, explicó Sánchez.

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Todo parece indicar que esta startup chilena tiene un futuro promisorio dentro de la industria de la enseñanza de idiomas, cuyo valor de mercado a nivel global se estima en más de 20,000 mdd. Y México será clave de ese futuro.

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