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El rostro detrás de Facebook

Si hay algo que distingue a Mark Zuckerberg son sus ansias por competir. Aun cuando el resultado pueda ser un total fracaso.
El rostro detrás de Facebook
Crédito: Depositphotos.com
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Mark Zuckerberg tiene múltiples contradicciones en su vida: fue un estudiante destacado, pero odiado por sus maestros; renovó el ecosistema digital, pero no con una idea original; es una persona antisocial, pero inventó algo que cambió la forma de relacionarse entre las personas.

“Se trata de un liderazgo basado en la rebeldía, el oportunismo y la explotación de ideas ajenas a costa de su reputación, pero capaz de crear una herramienta que democratiza y beneficia las relaciones humanas modernas”, dice Oyuki Aceves, directora comercial de The Happy Freaks Factory, una agencia de marketing digital de la Ciudad de México.

Para 2004, cuando nació Facebook, las redes sociales no eran desconocidas: SixDegrees y LiveJournal.com fueron los primeros servicios en ofrecer perfiles, chats cerrados, comunidades, blogs y diarios en línea para que la gente interactuara entre sí. “Pero sólo Zuckerberg supo que hacía falta reunir todos los atributos y beneficios de las plataformas existentes para transformarlas en algo donde ‘todos’ quisieran estar. Así le devolvió su lado humano a la computación”, explica Aceves.

Desde que Facebook entró al mercado de los productos digitales, Zuckerberg supo que no se trataba de inventar cosas nuevas, sino innovar sobre aquellas que ya existen. “La misión de Facebook es dar a la gente el poder de compartir y hacer el mundo más abierto y conectado”, dijo el año pasado en entrevista para The New York Times. Con ese principio, el modelo de negocios de Zuckerberg se podría definir así: mantener todas las bondades de la sociabilización en una sola plataforma.

Para muchos, Zuckerberg representa la peor cara del capitalismo por su oportunismo de juventud. Pero al final se le respeta por una razón: diseñó la herramienta más dinámica para acabar con las fronteras y dar libertad de expresión a la gente común. “Gracias a Facebook, los medios masivos han tenido que asumir que ya no tienen el control de la opinión”, remata Aceves.

Este genio de la informática creció en el suburbio de Dobbs Ferry, en Nueva York, y asistió a la Phillips Exeter Academy en New Hampshire. Su padre es dentista y su madre psiquiatra. Él, sin asesoría de nadie, aprendió a programar computadoras. Durante su último año en la secundaria, junto a su compañero programador Adam D’Angelo, captó el interés de AOL y Microsoft mediante la creación de un plug-in de Winamp –un programa para reproducir MP3– que podía crear listas de reproducción personalizadas. A pesar de las jugosas ofertas de empleo, rechazó la oportunidad de entrar a estos corporativos para estudiar en Harvard.

Durante sus estudios en esta universidad creó un sitio de fotos de clasificación con fotografías de estudiantes de Harvard. El problema: hurtó registros de los estudiantes de la Intranet universitaria y fue reprendido por la administración. Por supuesto, no sólo no aceptó que lo regañaran, sino que de ahí partió para crear lo que sería The Facebook.

Para febrero de 2004, Zuckerberg inició el diseño de su sitio al lado de sus amigos Dustin Moskovitz, Chris Hughes y Eduardo Saverin. En pocas semanas, más de la mitad de la escuela contaba con una cuenta propia. El grupo se expandió rápidamente a otras universidades y colegios. Ese verano, Zuckerberg y su equipo se trasladaron a Palo Alto, California, donde alquilaron un espacio y contactaron inversionistas como Peter Thiel, de PayPal y Sean Parker, de Napster.

“Facebook tuvo a su favor una cosa: provenía de una universidad que representaba un hito aspiracional”, explica Aceves. “La red se volvió un éxito porque en Estados Unidos la mayoría de los estudiantes quieren llevarse con alguien de Harvard. Eso da estatus”. Para el proyecto de Zuckerberg –que implicaba mantener abierta la plataforma a cualquier estudiante–, esto significaba un mayor volumen de usuarios. Y a más usuarios, más consumidores y marcas anunciantes.

Los planes iniciales de Zuckerberg, propios de un soñador al que le gusta romper las reglas, tomaron otra dimensión. Y de pronto, el emprendedor se encontró como director general de un proyecto que crecía a pasos agigantados y a largo plazo. ¿Su mayor reto? Mantener la misión inicial con la que arrancó: crear la mayor plataforma de comunicación social que se haya conocido. Así garantizaría que el camino de su empresa se mantendría. 

Un futuro comunitario

El éxito del emprendedor se basa en una premisa: no dejar que otros modifiquen el proyecto. En 2006, a punto de despegar como la red que hoy conocemos, Facebook sorprendió al mundo al rechazar la oferta de Yahoo! para comprarla por US$1,000 millones. Un año después, Microsoft compró una participación del 1.6% en la compañía por US$240 millones. Lo suficiente para involucrarse en los desarrollos, pero lejos de tomar las decisiones importantes de la empresa.

Para Francisco Pérez, director general de la agencia de estrategias creativas Cliché de Menta, “la inteligencia del diseño de Facebook es que la compañía entera se sigue concentrando en una sola cosa: crear la red social del mundo más poderosa. Su enfoque en programación, diseño gráfico Web, estrategia comercial y sus prácticas corporativas –el ingreso a la bolsa, la compra de compañías, la inversión en desarrollos de seguridad– muestran una congruencia con el perfil de la empresa”.

Los expertos coinciden: Facebook pasó de ser un reto a los estándares de desarrollo tecnológico de Silicon Valley –la región de Estados Unidos donde se concentran las compañías más poderosas de tecnología–, a integrar un sistema orgánico empresarial. “Aun así –dijo Zuckerberg en entrevista para The Wall Street Journal–, el sitio todavía está en proceso de construcción”. 

Conseguir este enfoque no fue fácil. Sean Parker, el fundador de Napster, le enseñó la importancia de mantener el poder sobre su empresa. También lo ayudó a reclutar a sus primeros empleados y a definir los perfiles que la compañía necesita. Steve Jobs le compartió, durante los paseos que daban por Palo Alto, que salir a caminar con los candidatos a un puesto le permitiría conocerlos mejor. “Nosotros no necesitamos a un abogado involucrado”, suele decir Zuckerberg en una entrevista inicial. “Vamos a hablar a solas”.

Ésas son las palabras que Zuckerberg también suele usar, por teléfono o por Facebook Instant Messenger, cuando hace un primer contacto con una empresa que quiere comprar. En los últimos ocho años, ha comprado una serie de empresas de nueva creación: FriendFeed, Snaptu, Gowalla e Instagram.Y como director ejecutivo ha demostrado ser un negociador inteligente.

El acuerdo con Instagram por US$1,000 millones subrayó cómo ha consolidado su poder en los últimos ocho años. “¿Qué se puede aprender de él?”, dice Francisco Pérez, “sólo una cosa: madurar permite que un sueño se convierta en una empresa que tiene una misión con la sociedad”. 

Lecciones de anatomía

Hay evidencia de que algunos individuos han sido programados para la vida como competidores feroces. Y es el caso de Mark Zuckerberg. Para los expertos, las explicaciones podrían ir en dos sentidos: a) por su biografía y su actitud ante la vida –que va de aprovecharse de los demás y pasar por encima de sus amigos hasta “sentar cabeza” como hombre maduro y responsable–; y b) por su disciplina profesional –su día a día, su modus operandi, el afán emprendedor, las metas a largo plazo, el carácter como líder y negociador, las estrategias y los hábitos empresariales–. Por supuesto, esto también tiene una explicación biológica que algunos científicos consideran relevante como antecedente.

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Por ejemplo, las personas con altos niveles de testosterona (asociada al dominio) –como los atletas– y los bajos niveles de cortisol (estrés) –como los religiosos– suelen ser quienes se distinguen por tomar rutas más riesgosas “sin perder la tranquilidad, la frialdad y la serenidad cuando hay situaciones que los ponen bajo presión”, dice Pranjal Mehta, director del Laboratorio Social de Psicología, Neurología y Endocrinología de la Universidad de Oregón, en Estados Unidos.

La competencia, añade Kacey Ballard –un neurocientífico de la sede en San Francisco del centro de investigación en entrenamiento cerebral Lumosity– provoca en todas las personas sentimientos de envidia, empatía y –en el colmo de la negatividad– el deseo del mal ajeno. En general, las personas se suelen sentir incómodas con estas emociones y eligen apartarse de la contienda. Pero los competidores agresivos, como Zuckerberg, usan estos sentimientos a su favor. 

Como dicen los expertos, algo es evidente: el emprendedor no se convirtió en el multimillonario más joven del mundo sólo por creer el lugar común de que “todo el mundo es un ganador”. Si fuera así, ¿por qué no hay más millonarios jóvenes como él?