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Crece de la mano de tu competencia

La comercializadora de vinos Ferrer & Asociados demostró que se puede colaborar con rivales en áreas como marketing, logística y contabilidad.
Crece de la mano de tu competencia
Crédito: Depositphotos.com
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Ferrer & Asociados, un mayorista de marcas de vino nacional e importado, distribuye marcas tales como el champán ultralujoso Taittinger y vinos como los chilenos Cousiño Macul o los mexicanos de Casa de Piedra. Importaciones Interamericana es otra comercializadora de vinos que vende etiquetas que compiten directamente con las de Ferrer, como es el caso del champán Louis Roederer o los chilenos de las bodegas Undurraga. Pese a rivalizar por colocar el portafolio de cada una entre los mismos clientes, estas empresas comparten techo y procesos tanto administrativos como logísticos. Y a pesar de esta alianza, Ferrer & Asociados e Importaciones Interamericana presentan cuentas a Hacienda de manera independiente.

Aunque la fuerza de ventas de cada una es completamente autónoma y diferente, puede darse el caso de que un vendedor de Ferrer coincida con otro de Interamericana a la hora de comer y le comente que ha visitado un nuevo restaurante, digamos en la zona de Polanco, que comprará 10 etiquetas nuevas. Su interlocutor toma entonces nota del nuevo cliente para solicitar una cita y presentar su propio portafolio de productos. ¿Cómo es esto posible entre competidores directos?; ¿dónde queda el celo empresarial?

Este modelo poco común “responde a una lógica financiera”, explica Richard Clair, director de la controladora que reúne a ambas compañías de importación y comercialización. Y ejemplifica cómo la competencia puede beneficiar a cada parte si se encuentra la estructura de cooperación adecuada. “Crea una dinámica que es sana, que incentiva a los vendedores”, añade el francés, quien llegó a México en 1992 y tres años después se asoció con Jean Yves Ferrer para crear la empresa que lleva su apellido.

Es válido cuestionarse por qué crear un par de empresas que compiten entre sí, en lugar de sólo una. La razón es práctica. Si el mismo equipo de vendedores vende dos marcas de vino que compiten directamente se genera una “canibalización” del esfuerzo comercial, porque un representante de ventas que visita un restaurante, un hotel o una tienda, tiene que enfocar sus esfuerzos a una marca determinada. Y los contratos de exclusividad, que impiden crecer a la competencia, podrían tornarse en contra del que consiguió dicho contrato al llegar un competidor más fuerte y con más opciones.

En el caso concreto de Ferrer & Asociados e Importaciones Interamericana, ambos negocios logran economías de escala al compartir departamentos como contabilidad, mercadotecnia, almacenaje y distribución. Un caso similar es el de competidores que crean un frente común para mejorar su poder de negociación frente a proveedores y lograr mejores costos.Pero hay muchas otras razones y circunstancias que justifican recurrir a la competencia para generar más negocio.

La manera más sencilla de aprovechar a un rival es hacer benchmarking, como se le conoce a la comparación sistemática de productos, servicios y procesos entre distintas organizaciones. “Lo primero que tú haces cuando vas a hacer un producto nuevo, por lo menos en mi caso, es un benchmark”, comenta Mauricio Olvera, fundador de la marca de ropa Grypho.

“Desde el momento en que realizas benchmark, el competidor se convierte en tu aliado, aun sin quererlo”, añade el empresario textil. Estas comparaciones permiten analizar lo que un competidor está haciendo bien y mal, para replicar o superar lo primero y evitar lo segundo.

Dando y dando...

“A veces las industrias son tan competidas que la opción natural es aliarte con competidores, ya que ellos tienen cosas que tú no tienes y tú tienes algo que a ellos les resulta atractivo también”, comenta Roberto Díaz, profesor de Administración y Negocios Internacionales del Tecnológico de Monterrey, Campus Ciudad de México.

Uno de los casos de colaboración entre competidores que el académico cita es StarAlliance, la primera alianza entre líneas aéreas para incrementar su alcance geográfico de forma eficiente. Fundada en 1997 por cinco aerolíneas –incluidas Lufthansa y United Airlines–, la alianza incluía arreglos en el uso de códigos compartidos y la coordinación de horarios de los vuelos, de modo que los miembros podían apoyarse en el resto para cubrir varias rutas de manera más eficiente en términos logísticos y financieros.

El acuerdo se traducía en beneficios directos para los pasajeros al permitir el uso de un solo boleto, un único plan de viajero frecuente, salones para pasajeros en todos los aeropuertos y horarios coordinados.  Es decir, un paquete integral. Por eso, en el caso de una potencial alianza entre rivales, en general conviene que pienses en una ventaja atractiva para tu contraparte y viceversa, de modo que pueda establecerse una relación de mutuo beneficio.

Olvera es un ejemplo de cómo la unión entre competidores hace la fuerza. En 2006, una década después de haber fundado su línea de ropa, el negocio había crecido a una veintena de tiendas y tres fábricas. “El monstruo llegó a tener demasiadas cabezas para mis capacidades gerenciales”, reconoce el empresario al recordar aquel momento en que el resto de la industria textil estaba de capa caída.

Las habilidades del fundador de Grypho se concentran en el diseño, promoción y desarrollo de producto; pero requería el complemento de otros en aspectos gerenciales, financieros, fiscales y de producción.

Entonces el empresario se sentó con varios competidores directos –quienes además eran sus amigos– y juntos formaron un grupo de industriales especialistas en distintos ramos del negocio textil y la gestión empresarial. En conjunto ofrecerían sus productos bajo el paraguas de Grypho y desarrollarían nuevos conceptos.

De esta forma Grypho pasó de ser exclusivamente una marca de ropa a un despacho de ideas para generar nuevas marcas, como Black, que la empresa planea lanzar este mes. Así, quienes una vez fueron competidores se convirtieron en aliados para crear nuevos conceptos, aprovechando las fortalezas de todos. El competidor puede ser tu aliado “porque está jugando en la misma cancha que tú”, dice Olvera.

Un nuevo concepto

En inglés existe un neologismo, surgido de la combinación entre cooperación y competencia: coopetition, cuya traducción aproximada al castellano sería “coopetencia”. Esta palabra se acuñó para describir la forma en la que puedes aliarte a un competidor de tal manera que ambas partes se beneficien substancialmente de los recursos del otro, sin robarse clientes o dañar la reputación de nadie.

Martin Zwilling, mentor de negocios en etapa inicial y director de Startup Professionals –consultora de empresas nuevas y emprendimientos en busca de ideas de negocio–, menciona en la red de blogs de Harvard Business Review varios enfoques que pueden aplicarse a la coopetencia:

1. Lo mejor de ambos crea un nuevo mercado. Tu competidor y tú tienen diferentes fortalezas. Una combinación estratégica puede redituar en un nuevo segmento de mercado al que ninguno de los dos hubiera podido acceder en el mismo lapso o costo.

2. Costos compartidos y economías de escala. El trabajo conjunto y la combinación de esfuerzos en áreas del negocio (como la proveeduría, la distribución o parte de la administración) donde no están en riesgo los atributos únicos de cada parte, minimiza costos.

3. Venta de productos relacionados después de la venta inicial. Si los consumidores se beneficiarían con productos tanto tuyos como de tu competencia, puedes negociar la oportunidad para incluir el artículo de tu rival como un complemento o viceversa.

4. Integración para generar mas crítica o enfrentar un enemigo común. Si tu competidor tiene un producto en la misma categoría que el tuyo y ambos pueden complementarse, podrías negociar que ambos artículos se oferten en un paquete combinado o como un nuevo producto. Esto sucede, por ejemplo, cuando una marca de alimentos y otra de bebidas ofrecen un paquete con ambos productos.

5. Promoción cruzada. Si tu contraparte no está realmente compitiendo de manera directa en tu mercado cada uno puede recomendar al otro entre las empresas de su cartera sin que nadie pierda clientes. Esta puede ser una de las maneras más efectivas y fáciles de asociarse con alguien más en tu industria.

Las referencias pueden ser en persona o a través de links en el sitio Web o listas de correo. Esto también funciona para negocios con distintos productos pero clientela similar, para incrementar el mercado de ambos.

6. Posible inversionista. Una vez establecida la credibilidad de ambas partes y el valor de la relación entre ambos, una alianza estratégica puede extenderse al terreno financiero. Tu competidor puede tener el capital que tú necesitas y estar listo para invertir en un área del negocio que conoce. Eventualmente, este rival sería un mejor candidato para una fusión o adquisición dado el vínculo existente.

Independientemente de que decidan “coopetir” o no, conviene que como empresario comprendas el valor potencial que tu competencia representa.
En primer lugar, fomenta la innovación y la mejoría continua entre los jugadores de una industria. Richard Clair, por ejemplo, valora tanto la competencia interna entre Ferrer e Interamericana como la que representan otros importadores y vendedores al mayoreo de vinos.

“La competencia es benéfica incluso hasta para los agentes dominantes porque les obliga a innovar su producto o servicio y de esa forma incrementar la eficiencia de su negocio”, señala Alberto Mansur, experto en temas de arbitraje, competencia económica y empresarial y prácticas monopólicas, además de socio del despacho Mansur y Ruiz Ortega.

Por otro lado, la competencia incrementa el mercado. Clair, quien fue presidente de la Asociación del Vino Francés, de hecho mantiene una muy buena relación con la mayor parte de los comercializadores de vinos. Abiertamente a favor de la competencia, advierte que “no podemos pretender que haya menos actores o que el mercado del vino esté manejado por cinco o 10 jugadores en un mercado aún muy pequeño pero en constante crecimiento”. A mayor cantidad de participantes en el mercado, más dinamismo y crecerá más, opina. Lo que implica más clientes y mejores negocios para todos.

Mansur coincide. De manera general, “en la medida en que una entidad se enfrente a un competidor que tiene productos distintos eso va a atraer a nuevos consumidores”.

Más negocio, ése ha sido el resultado de la rivalidad creada entre Ferrer e Interamericana. Y por eso la segunda, pese a que es una década más joven que su empresa hermana, tiene hoy casi el mismo tamaño en términos de facturación.

Esto no quiere decir que Ferrer no haya crecido, sino que su competidor tuvo un crecimiento más acelerado. “A mí que queda claro que la suma de las dos hoy, es mayor que si me hubiera quedado solamente con Ferrer & Asociados”, concluye Richard.