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Cuándo sí debes recurrir a la microgestión

Aprende a delegar y a comunicarte con tu equipo. Hay una gran diferencia entre orientar a tus empleados y controlar todo lo que hacen.
Cuándo sí debes recurrir a la microgestión
Crédito: Depositphotos.com
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En una junta con un cliente, surgió el tema del micromanaging de los empleados. Algunas tareas no estaban realizándose de manera eficiente, así que el consumidor me preguntó si yo creía que él no estaba haciendo lo suficiente para manejar a sus empleados y si es apropiado emplear la microgestión.

La conversación eterna respecto a los fracasos de los gerentes sobre la manera efectiva de guiar a los empleados, sugiere a los ejecutivos frecuentemente microgestionar a sus empleados en lugar de guiarlos. De todas maneras hay una delgada línea entre ser gerente y ser un microgestor. Hay un tiempo para que los jefes sean líderes, así como un tiempo para que los líderes sean jefes.

Hay ejecutivos que de hecho microgestionan cada movimiento de sus empleados, no creo que cada gerente que es práctico sea un microgestor. Y también puedo decirte que no todo líder que no interviene es un manager efectivo.

¿Cómo sabes en qué categorías caes? Debe haber un balance propio. De cualquier manera tu trabajo es complejo y descubrir cuándo debes ser práctico y manejar los resultados de los miembros del equipo puede ser bastante retador. Aquí hay algunos casos donde el ser más práctico puede beneficiarte como gerente y líder, además de ayudarte a impulsar a los miembros de tu equipo hacia la línea final.

Cuando el tiempo es importante. Cuando estableces el tiempo de entrega, no asumas que tus empleados entienden la profundidad de la importancia o urgencia del asunto. Eso depende de ti, comunicarlo y ultimadamente manejarlo. Es también tu trabajo proponer metas mesurables con líneas de tiempo específicas. De otra manera, no tienes ningún derecho a quejarte cuando los empleados se quedan cortos al tener el trabajo listo a tu satisfacción.

Asegúrate que tu equipo entienda lo que está de por medio, qué se espera y el tiempo en el que deben entregar. Si has asignado un líder de equipo, tal vez puedas darle algo de responsabilidad y que sea capaz de entender la línea de tiempo, lo que está en riesgo y lo que se espera de él o ella. No pierdas de vista el hecho de que ultimadamente eres responsable del grupo, así que actúa como ello y revisa los resultados con los líderes de equipo.

Cuando implementas un nuevo proceso. Una de las fallas más grandes de los gerentes es efectuar un nuevo procedimiento, decirle a los empleados qué hacer y después irse, esperando que todos salten a bordo y vayan con él. A la gente no le gusta el cambio, especialmente cuando no ven el punto o cuando ven que ese cambio amenaza su habilidad para tener el trabajo hecho.

Considera la posibilidad de entrar en las trincheras con los empleados cuando cambias su flujo de trabajo o haces cambios significativos a cualquier proceso. Esto te dará una oportunidad para ver cómo estos cambios impactan su habilidad para ser productivos y te permitirá hacer los ajustes necesarios antes de que éstos tengan un impacto negativo en la moral del empleado.

Cuando los resultados esperados en un proyecto son muy específicos. Sólo porque expresas  lo que esperas no quiere decir que los empleados lo escucharon de la manera que era tu intención. Cada persona tiene una forma diferente de escuchar y procesar la información y también hay una probabilidad que el modo en el que lo explicaste no haya sido tan claro como pensabas.  

Si hay poca capacidad de maniobra en lo que necesita ser entregado, entonces trabaja con los empleados a lo largo del camino para asegurarte que el trabajo se está haciendo de acuerdo con las especificaciones y expectativas. No tienes que golpear un mazo contra la mesa para manejar este proceso. En lugar de eso, trata de reunir al equipo alrededor de la entrega de los resultados provisionales. Alábalos públicamente, dales las gracias y hasta dales pequeñas recompensas por un trabajo bien hecho.

El momento en el que te das cuenta que las cosas no van tan bien. No hay nada peor que un gerente asignando una tarea o proyecto y cuando se da cuenta que las cosas no van de acuerdo a su plan, se sienta y se queja sobre ellos y sobre los empleados involucrados, en lugar de dirigirse a los problemas inmediatamente.

Tú eres el jefe. Tú eres el que tiene que responder a los socios y al cliente. Si las cosas no van bien, haz algo al respecto. Habla con los involucrados, pregunta en qué necesitan ayuda y reitera lo que esperas y asegúrate que esté claro para ellos. Si después de esto siguen sin entregarte lo que esperas, entonces tal vez es tiempo para arremangarte la camisa y mostrarles la manera.