Franquicias

¿Debes franquiciar tu negocio?

Eduardo Palacio, fundador de Don Manolito, encontró en las franquicias el modelo ideal para poder expandir su empresa sin trabajar más horas.
¿Debes franquiciar tu negocio?
Crédito: Depositphotos.com
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Mejorar tu nivel de vida durante la expansión de tu negocio es la principal finalidad de buscar el respaldo de inversionistas, “para crecer con alguien que cree en tu marca”, opina Gustavo Huerta Vargas, socio de la cadena de fast food especializado en pollo asado Pollo Feliz. El también inversionista y socio de un fondo capital para emprendimientos de nueva creación, con amplia experiencia como asesor de emprendedores, cree que para conseguirlo se requiere de una metodología y una valoración previa en la que la primer pregunta es: “¿qué buscas mejorar de tu negocio al asociarte?”

Ricardo Shahin, coach de negocios y directo general de CIR (Consumer Intelligence Research) México, cree que “en una sociedad comercial hace falta comprometerse a largo plazo y establecer reglas claras desde el principio, pues los compromisos que se adquieren afectan a los dos”.

Expansión inteligente, no urgente

Eduardo Palacio, fundador de la marca de taquerías Don Manolito, tuvo que lidiar con una situación similar al expandir su negocio. Su concepto, especializado en el taco placero, nació en marzo de 2003. La intención de Eduardo era llevar la experiencia de un platillo que caracteriza a la Ciudad de México a toda la región. Y justo por la novedad que suscitó entre los capitalinos, pronto tuvo que plantearse la posibilidad de abrir nuevas taquerías en otros puntos de la ciudad.

Poco más de dos años después de abrir el primer local, con dos sucursales operando y una creciente clientela que difundía los valores de la marca de boca en boca (y del plato a la boca), Eduardo decidió franquiciar. Pero antes de tomar la decisión de desarrollar este modelo, buscó sumar a socios inversionistas al éxito de la marca, con el fin de que aportaran el capital mientras él se ocupaba de hacer lo que ya dominaba: operar los restaurantes.

No todo fue miel sobre hojuelas al inicio. “En primera instancia buscamos el tema de la asociación de participaciones, donde nosotros teníamos el 51% de la ganancia y el inversionista el 49%”, recuerda Eduardo. “La relación era sencilla: el asociado ponía el dinero para abrir, yo lo operaba y administraba”.
Y él en tanto socio operativo y administrador, tendría que rendir cuentas cada semana, entregar reportes periódicos exhaustivos, hacer juntas constantes y atender las dudas o inquietudes de los asociados a la hora que lo solicitaran. En resumen: su estilo de vida, en lugar de mejorar, se vio afectado.

En consecuencia, el emprendedor se replanteó la situación. “No nos funcionó en ese entonces debido a que aumentaban las exigencias para mí y no podía delegar responsabilidades administrativas. La carga de trabajo de abrir restaurantes con socios no era lo que teníamos proyectado, pues significó más trabajo contable y de inversión de tiempo, en lugar de dosificarlo y hacerlo más fácil de llevar”.

“Si no requieres de su experiencia o participación, entonces tienes que poner reglas concretas para que no se vuelva tedioso lidiar con los socios”, dice Huerta. De hecho, Eduardo no necesitaba que los socios se involucraran a detalle en su negocio, pues en realidad él ya sabía cómo debía funcionar, cómo operarlo.

“En realidad”, añade Gustavo Huerta, “cuando ya tienes claridad sobre cómo crecer tu negocio y no te hace falta alguien para reforzarlo, tienes dos opciones: o sigues tú sólo y te financias con préstamos, o bien, creas una oportunidad de negocios”. Eduardo tuvo que optar por la oportunidad de negocio para responder a la demanda de inversionistas y la necesidad de crecer, ya que su socio ideal es aquel que se responsabiliza de su negocio (franquiciatario), o bien, aquel que acepta sólo recibir los números del negocio (inversionista ausente).

Compartir para crecer

La ventaja de Eduardo es que ya había probado el modelo de la taquería y mantenía su vigencia, capacidad de renovación, adaptación geográfica y rentabilidad. “Lo que nos faltaba era saber cómo abrir más locales sin terminar fatigado o incluso sin ganas de ver a los asociados, pues eso resta entusiasmo a la parte estratégica de la empresa”, añade.

Para disfrutar de ser dueño y no un esclavo de su negocio, Eduardo se reunió con expertos en diseño, marketing y branding para sistematizar todo lo relativo a la imagen; pidió asesoría a sus contadores para establecer el modelo financiero; habló con sus gerentes, asistentes y redactó manuales operativos para afincar toda la información de la empresa en papel. “Puse en términos detallados todo lo que era exitoso en el restaurante”.

Uno de los atractivos que atrajo a los franquiciatarios fue la capacidad de Don Manolito para renovar su menú constantemente como parte de su propuesta de valor. “Tenemos desde una tortilla de queso Oaxaca rellena de cecina, longaniza, chicharrón. Hemos diseñado diversos platillos que han causado sensación entre los comensales”, explica Eduardo. “Sumamos nuevos sabores congruentes y complementarios a lo que ya funcionan entre los clientes recurrentes”.

Su concepto exige el empleo de los mismos insumos y recetas en todas las taquerías que él no opera. Por ello decidió no cobrar regalías y, a cambio, se transformó en el proveedor de la materia prima de todas las sucursales de los franquiciatarios y las propias. “Así mantengo la calidad, genero una economía a escala que beneficia en costos a mis restaurantes (y aquellos en los que tengo socios capitalistas) y gano por la distribución”, argumenta el dueño.

Gracias a esto, Eduardo lleva una relación sana con sus asociados. “A franquiciatarios les transmito conocimiento, valores, apoyo y capacidad de mantener renovada la oferta del local, así como la experiencia para operar a través de asesorías, marketing y capacitación constante”, revela Eduardo. “Con los socios capitalistas con los que comparto la propiedad de restaurantes establecí un criterio para que la relación entre ellos y yo fuera clara, sencilla y amena”, concluye.

Esto reditúa en resultados favorables: actualmente la cadena cuenta con 23 sucursales operando (casi todas franquicias), una de ellas en Bogotá, Colombia, además de que próximamente abrirán una nueva sucursal en Dallas, Texas, EE.UU.

Todo problema tiene solución

Para Gustavo Huerta, de Pollo Feliz, las dificultades entre inversionistas se resumen en dos tipos:

1. No quedó clara la relación entre los socios. “Si la otra persona no entiende cuál es la función que desempeña o la manera en que se desarrollará el negocio, puede comenzar a tratar a otros accionistas como sus empleados”, afirma el experto. Para él, es una situación común, “particularmente cuando hay una diferencia de edad o el socio es quien opera”.
Solución: Dejar asentadas en papel todas las facetas por las que pasará el negocio, los puestos y el modo en que mantendrán una comunicación satisfactoria para ambas partes.

2. El inversionista no se involucra. Tampoco se trata de que un inversionista no esté al tanto de la empresa. “Incluso si se establece que el accionista queda fuera de la operación y que sólo se le entregan cuentas, es importante explicarle cómo funcionan las cosas, qué se ha hecho para superar crisis y si acaso se requiere de su ayuda de alguna manera”, agrega Huerta.
Solución: Convocar a juntas periódicas de actualización, mantener cercanía entre los socios, para evitar malentendidos.